Alle Artikel mit dem Schlagwort: Agile Transformation

Drei Prinzipien erfolgreicher Transformation

Aus drei Jahren intensiver Transformationsarbeit in der BMW Group IT nehme ich drei wesentliche Erfolgsfaktoren mit. Die Transformation beginnt erstens immer mit dem Wozu und der Weg dorthin, also das Wie und Was, ist anfangs notwendigerweise unklar. Führung versucht bewusst nicht, darauf schnell die richtigen Antworten zu geben sondern stellt zweitens einen Rahmen bereit, in dem die Mitarbeiter als erwachsene und kluge Menschen, diese Antworten gemeinsam finden. Und Führung ist drittens Teil der Veränderung und stellt sich selbst in Frage.

Im Ballsaal der Titanic

So manche agile Transformation endet letztlich damit, dass im Ballsaal der Titanic statt langsamem Walzer jetzt Rock ’n‘ Roll getanzt wird und die Liegestühle an Deck hübscher dekoriert sind. Und selbst wenn es bisweilen zwar wenigstens der Maschinenraum ist, in dem Rock ‘n’ Roll getanzt wird, ändert das doch am Kurs und an der Reaktionsschnelligkeit und Anpassungsfähigkeit wenig.

Irrwege der agilen Transformation

Nicht überall, wo Transformation in Leuchtbuchstaben draufsteht, ist auch Transformation drin. Es beginnt mit irrigen Annahme, mit Agilität ließe sich die Mitarbeiterleistung wie mit Kraftfutter steigern. Fehlgeleitet von diesem Versprechen von mehr Effizienz, wird die Transformation dann aber umso überzeugter von oben angeordnet und bewährte Blaupausen (Spotify und Co.) ausgerollt. Das führt schließlich dazu, dass die bestehenden verkrusteten Strukturen und Abläufe „agilisiert“ werden ohne sie konsequent zu hinterfragen. Am Ende bleibt kaum Transformation sondern nur agiler Etikettenschwindel: Same same but different.

Lean Leadership: Befähigen statt belehren

Vieles lässt sich aus dem Lean Management lernen: Den Wert für den Kunden verstehen, dann davon ausgehend den Wertstrom identifizieren und den Fluss optimieren, um unnötigen Aufwand zu vermeiden und nicht zuletzt für eine kontinuierliche Verbesserung sorgen. Dabei geht aber nicht nur um die Anwendung von anderen und besseren Methoden, sondern ganz wesentlich um eine andere Führungskultur. Gerne vergessen wird nämlich der Respekt für die Menschen als die zweite Säule des Toyota Wegs. Im Zentrum von Lean Management steht der Mensch als wesentlicher Erfolgsfaktor und die zentrale Führungsaufgabe des Lean Leadership lautet deshalb „befähigen statt belehren“. Dieser Grundsatz verdient es, mindestens so intensiv verbreitet zu werden wie die bekannten Konzepte und Methoden des Lean Managements.

Agile Organisationen: Entkalken vor Skalieren

Agile Organisationen sind schlank, flexibel und anpassungsfähig. Das geschieht aber weniger durch die „Agilisierung“ bestehender Strukturen und Abläufe, sondern durch konsequentes Hinterfragen eben dieser. Anstatt im Stile der kognitiven Verzerrung von Maslows Hammer in allem einen Nagel zu sehen und mit schönen neuen agilen Methoden draufzuhauen, lautet die Devise „Entkalken vor Skalieren“ oder im Englischen noch schöner: „Don’t scale agile – descale your organization!“