Alle Artikel mit dem Schlagwort: Arbeitsgestaltung

Die unbequeme Wahrheit über Großraumbüros

Beim Versuch zwischen telefonierenden oder diskutierenden Kollegen konzentrierte Arbeit zu verrichten wünsche ich mir regelmäßig die ruhige Bibliothek aus Studienzeiten zurück. Kollaboration und Teamarbeit in Ehren, aber irgendwo muss doch auch mal allein und in Ruhe nachgedacht und gearbeitet werden. Bisher schrieb ich meine Unfähigkeit in Großraumbüros sinnvoll arbeiten zu können meinem eher introvertierten Naturell zu, aber jetzt ist es wissenschaftlich bestätigt, dass das Konzept von Großraumbüros prinzipiell nicht funktioniert. Die Studien von Ethan Bernstein von der Harvard Business School und Stephen Turban von der Harvard University zeigen deutlich, dass Großraumbüros entgegen der gängigen Annahme die persönlichen Interaktionen zwischen Kollegen nicht fördern, sondern sie sogar behindern. Es liegt also nicht (nur) an mir.

Die Teile und das Ganze

Sobald ein Projekt aus mehreren Teilprojekten besteht, stellt sich die Frage, wie über diese Teilprojekte hinweg konsistentes Projektmanagement aussehen kann. Egal ob Riskiomanagement, Stakeholderanalyse, Budgetplanung oder Projektplanung, die naheliegende Antwort lautet fast immer: Jedes Teilprojekt für sich und dann schnell zusammenfügen. Selbst mit ein paar Leitlinien ausgestattet führt dieser Prozess immer zu maximaler Heterogenität in den gemeinsamen Artefakten, die damit oft wertlos werden.

Rework

Not only is workaholism unneccessary, it’s stupid. Working more doesn’t mean you care more or get more done. It just means you work more. Mit solchen, teilweise provokanten, manchmal auch arroganten Thesen begeistern Jason Fried und David Heinemeier-Hansson mit ihrem Buch Rework Amerika und England bereits seit Mai. Auf den dortigen Bestseller-Listen ist das Buch Dauergast. Die deutsche Übersetzung Rework: Business – intelligent & einfach erscheint am 13. September 2010. Vieles wurde über das Buch schon geschrieben. Auch mich hat es sehr inspiriert.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist schlechter

Ein wesentlicher Faktor für Motivation von Wissensarbeitern ist die Möglichkeit Arbeitsinhalte und Arbeitsweise möglichst frei bestimmen zu können. (Eine sehr sehenswerte Darstellung weiterer Motivationsfaktoren findet sich hier.) Jede Form von Kontrolle engt diese Unabhängigkeit ein und schmälert damit unweigerlich die Motivation. Wenn ich aber als Führungskraft und insbesondere als Projektleiter für die Ergebnisse eines Teams verantwortlich bin, dann muss ich kontrollieren. Oder etwa nicht? Ein Plädoyer für mehr Vertrauen.

Was muss ein effektiver Projektleiter können?

Die Umfrageergebnisse von Stefan Hagen über die wesentlichen Kompetenzen eines Projektleiters sprechen eine deutliche Sprache: Ein Projektleiter braucht in erster Linie kommunikative Fähigkeiten, Sozialkompetenz und Führungskompetenz. Einmal mehr zeigt sich damit, dass es im Projektmanagement um Führung von Menschen und weniger um operatives Management geht. Menschen machen Projekte erfolgreich oder wie es Peter Drucker ausdrückt: Knowledge-worker productivity requires that the knowledge worker is both seen and treated as an ‚asset‘ rather than a ‚cost‘ Stellt sich die Frage welchen Stellenwert operatives Management, Werkzeuge und Methoden für einen effektiven Projektleiter haben.