Alle Artikel mit dem Schlagwort: Change-Management

Veränderung gibt es nicht zum Nulltarif

Wie gehen Menschen mit Veränderung um? Dazu hat die Familientherapeutin Virginia Satir ein interessantes Modell geliefert, das sich auch auf Organisationsveränderungen übertragen lässt. Ein stabiler Status quo wird durch ein fremdes Element in Frage gestellt. Nach anfänglichem Widerstand gegen das Neue führt die Auseinandersetzung damit zunächst zu Unsicherheit und Chaos und dadurch zu einem Verlust an Produktivität. Je nach Stärke dieses Impulses durch das fremde Element dauert diese Phase mehr oder weniger lange an bis es schließlich gelingt die Chancen der Veränderung zu begreifen und zu nutzen. Nach und nach kehrt die Gruppe dann zur ursprünglichen Produktivität zurück und wächst hoffentlich sogar darüber hinaus. Im Kern bedeutet dieses Modell aber, dass es Veränderung nie zum Nulltarif geben kann. So banal das klingt, so selten gestehen sich Organisationen das bei großen und kleinen Veränderungsprozessen ein. Und scheitern dann an falschen Erwartungshaltungen und ihrer Ungeduld.

Netzwerk und Hierarchie: Das duale Betriebssystem zukunftsfähiger Organisationen

Als Führungskraft braucht es heute mehr Fähigkeiten als nur die Karriereleiter möglichst weit hochzuklettern. Die Hierarchie ist ohne Frage eine angemessene Organisationsform, um das heutige und bekannte Geschäft effizient zu organisieren. Wenn es aber darum geht, adäquat auf den immer höher werdenden Veränderungsdruck in immer kürzerer Zeit zu reagieren, stößt die Hierarchie und stoßen klassische Change-Programme an Grenzen. John P. Kotter fordert daher, den Wandel als Normalzustand zu begreifen und schlägt dazu das Netzwerk als ein zweites Betriebssystem von Organisationen vor. Dieses Netzwerk liegt quer zur Hierarchie und ist organisiert als lose gekoppelte Initiativen von intrinsisch motivierten Freiwilligen. Es aufzubauen, es zu pflegen und darin auf Augenhöhe Beiträge zu leisten ist eine ganz wesentliche Aufgabe von Führung, um Organisationen in Zeiten des Wandel zukunftsfähig zu gestalten. Genau darum heißt die vierte These im Manifest für menschliche Führung „Beiträge zu Netzwerken mehr als Positionen in Hierarchien.“

Hofnarren – Die Kunst der konstruktiven Irritation

Vom Mittelalter an war das Hofnarrentum fester Bestandteil des Hofstaates. Die Aufgabe eines Hofnarren war dabei nicht primär die Belustigung des Hofes, sondern die Provokation und Irritation. Seine Stellung außerhalb der am Hofe geltenden Normen erlaubte ihm „Narrenfreiheit“ und machte den Hofnarren so zu einer „Institution zulässiger Kritik“ (Wikipedia). Diese bewusst eingesetzte Provokation hat auch heute noch weit mehr als Unterhaltungswert. Gerade in Zeiten der Veränderungen brauchen Organisationen Hofnarren, die intelligent provozieren und irritieren. Dadurch laden sie ein zum Nachdenken, Umdenken und Andersdenken.

Social Change-Management: Veränderung durch Vernetzung

Change-Management scheint eine der letzen Bastionen des Taylorismus in Reinform zu sein. Insbesondere größere organisatorische und kulturelle Veränderungen werden an der Spitze im Geheimen vorgedacht und dann mit allerlei Zutaten des Change-Managements garniert den Betroffenen schmackhaft gemacht. Nicht immer mit dem gewünschten Erfolg. Insbesondere wenn das Ziel der Veränderung eine weitere Abkehr vom Taylorismus sein soll, beispielsweise im Rahmen einer agilen Transformation, braucht es deutlich mehr Einbindung der Betroffen in den Veränderungsprozess, denn „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“ (Albert Einstein). Im Kern dieses Social Change-Management liegt deshalb der Aufbau einer hochvernetzten Gemeinschaft der Betroffenen in der die anstehende Veränderung gemeinsam in einer Haltung der Offenheit und Großzügigkeit gestaltet wird. Ein Social Intranet bietet dafür die technische Basis, während die Methode Working out loud von John Stepper den nötigen kulturellen Katalysator beisteuert.