Alle Artikel mit dem Schlagwort: Entscheidungen

Gute Entscheidungen treffen zwischen Konsens und Konsent

Wer entscheidet hier und wie lassen sich gute Entscheidungen treffen? Diese Frage stellte sich in vielen hierarchischen Organisationen lange Zeit gar nicht, denn im Zweifel entscheidet der Chef oder ein kleiner hochrangiger Führungszirkel der im besten Fall ein großes Maß an Diversität aufweist und den Dissens schätzt im schlechtesten Fall aber nur aus Claqueuren besteht. Im Zuge der Veränderung hin zu agileren Organisationsformen sind neue Antworten auf die Frage wer entscheidet und wie entschieden wird aber von zentraler Bedeutung. Schließlich ist Agilität ja gerade dadurch gekennzeichnet, dass Entscheidungen im Sinne der Subsidiarität möglichst dezentral in selbstorganisierten Teams fallen müssen. Nur wie? Demokratische Mehrheitsentscheidung Demokratie ist ein Mechanismus, der sicherstellt, dass wir genau so regiert werden, wie wir es verdienen. George Bernhard Shaw Die Zeiten der Autokratie, in der ein Alleinherrscher nach Gutdünken entscheidet, sind zum Glück in den meisten Staaten seit der Aufklärung vorbei. An ihre Stelle trat die (parlamentarische) Demokratie, in welcher die Entscheidungshoheit bei einer (möglichst repräsentativen) Gruppe liegt. Das Mittel der Wahl zur Entscheidungsfindung in dieser Gruppe ist der Mehrheitsentscheid, d.h. die …

Menschen mehr als Prozesse

Ein wesentliches Element von Führung ist für viele das Treffen von Entscheidungen. Ein elitärer Kreis von Führungskräften trifft Entscheidungen – mindestens die großen und strategischen und abhängig vom Zustand der Vertrauenskultur in der Organisation auch gern mal Entscheidungen zu Details, Mikromanagement nennt sich das dann. Reed Hastings, der CEO von Netflix, macht genau das nicht. Er ist sogar stolz darauf so wenige Entscheidungen wie möglich zu treffen. Und der Erfolg gibt ihm recht, immerhin ist Netflix heute 20 Jahre nach Gründung das zehntgrößte Internet-Unternehmen der Welt (Wikipedia).

Vielfalt: Der Wert der konstruktiven Störung

Anpassungsfähigkeit wird immer mehr zum Paradigma für Organisationen im zunehmend volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Wissenzeitalter. Es ersetzt – oder besser: ergänzt – das bisher vorherrschende Paradigma des Industriezeitalters der Effizienz durch Standardisierung. Diese Anpassungsfähigkeit von Organisationen beruht nicht zuletzt auf der Kreativität ihrer Mitarbeiter. Wer Anpassungsfähigkeit will, tut also gut daran, Kreativität und Innovation zu fördern. Und das bedeutet, Abweichung und Störung nicht nur zu tolerieren, sondern durch Vielfalt und Dissens bewusst zu fördern als Gegengewicht zur selbstgefälligen Konformität. Ein Beitrag zur Blogparade anlässlich des fünften PM-Camps in Berlin, das ganz im Zeichen des „V“ steht: V wie Vielfalt.

Bitte entscheiden Sie sich!

Projekte scheitern zu Beginn. Spätestens. Viele Projekte scheitern schon im Moment ihrer Genehmigung. Projekte gibt es stets mehr als verfügbare Ressourcen. Ein Auftraggeber muss sich also entscheiden. Weil das gleichzeitig heißt sich gegen andere Projekte zu entscheiden, werden zu viele Projekte mit nur halbherziger Unterstützung des Auftraggebers begonnen mit verheerenden Folgen für das ganze Projektportfolio.

Führen heißt entscheiden

Eine ganz wesentliche Aufgabe von Führung ist es, Entscheidungen zu treffen. Und zwar so, dass die Betroffenen bereit sind, den Entscheidungen zu folgen. Das setzt zuallererst voraus, dass die Führungskraft ein klares Verständnis davon hat, was sie entscheiden muss und vor allem was sie im Sinne der Subsidiarität nicht entscheiden soll und darf. Viele Führungskräfte entscheiden zwar viel, aber letztlich doch nur auf der Arbeitsebene, was zur Folge hat dass die wichtigen, aber selten dringenden, Entscheidungen auf ihrer eigentlichen Führungsebene nicht oder nur unzureichend getroffen werden.