Alle Artikel mit dem Schlagwort: LeSS

Kultur folgt Struktur oder der unverstandene Scrum-Master

Aus seiner jahrzehntelangen Erfahrung mit der agilen Transformation von Organisationen und insbesondere mit der Einführung des von Bas Vodde und ihm entwickelte Modell LeSS hat Craig Larman mehrere Beobachtungen als „Larman’s Laws of Organizational Behavior“ zusammengefasst. Diese „Gesetzmäßigkeiten“ beschreiben sehr schön in verschiedenen Facetten das Beharrungsvermögen hierarchischer Strukturen, die implizit immer danach streben, den Status quo des mittleren und des Top-Managements und generell von etablierten Machtstrukturen unangetastet zu lassen. Besonders hart trifft das die unverstandene und unterschätzte Rolle des Scrum-Masters.

Die Vorteile von Featureteams

Agile Methoden und insbesondere Scrum sehen bei einem kleinen Produkt mit einem einzigen Team ganz einfach aus. Sobald mehrere Teams an einem Produkt arbeiten, muss die Arbeit irgendwie aufgeteilt werden. Der naheliegende, weil bekannte, Ansatz ist es, das Produkt mehr oder weniger logisch und sinnvoll in Komponenten zu zerlegen und diese mit Komponententeams zu besetzen. Aus Sicht des Kunden sind diese Komponenten allerdings völlig irrelevant. Im besten Fall merkt er davon gar nichts. In den meisten Fällen allerdings schon, weil zwischen seinem Nutzen und den dafür notwendigen Funktionen des Produkts in der Regel mehrere Komponentengrenzen und damit Übergaben oder Abstimmungen zwischen Teams stehen, die den Fluss unterbrechen. Schöner wäre es aus Kundensicht, wenn die neue Funktion, das Feature, von einem einzigen sogenannten Feature-Team umgesetzt würde ganz egal welche Komponenten betroffen sind.

Agil im großen Stil: Entkopplung vor Skalierung

In immer volatileren, unsichereren, komplexen und vieldeutigeren Märkten und Umfeldern, wird gerade für große und entsprechend starre Organisationen in Zukunft die Anpassungsfähigkeit immer wichtiger. Oder mit den etwas drastischeren Worten von Jack Welch: „If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.“ Nun wollen also alle agil werden, ihre Supertanker agilisieren und ihre Organisationen transformieren. Auf Ebene des einzelnen Teams scheint auch schnell alles klar: klein, schlagkräftig und cross-funktional soll es sein, end-to-end verantwortlich und selbstorganisiert entscheiden mit einem Product-Owner als Visionär und Richtungsgeber. Was aber wenn die Produkte viel größer sind und gefühlt sowieso alles mit allem irgendwie zusammenhängt und also viele Teams koordiniert werden müssen? Dann schlägt die Stunde von Skalierungsframeworks wie dem Scaled Agile Framework (SAFe), Large Scale Scrum (LeSS) oder Nexus. Zu früh meistens, weil die technischen Schulden der Vergangenheit, die hohe Kopplung und die monolithischen Architekturen, dadurch akzeptiert und tendenziell nur verwaltet anstatt reduziert werden. Kurz gesagt: Entkopplung vor Skalierung.