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Führung heißt, andere erfolgreich machen

Führungsphilosophien gibt es mehr als genug, auch hier im Blog. Manche sind klar und verständlich, andere eher eine lose Aneinanderreihung von gängigen Schlagworten. Da Führung mit Menschen zu tun hat, geben Führungsphilosophien immer auch Aufschluss über das jeweilige Menschenbild. Sundar Pichai, der CEO von Google, hat für sich und Google eine sehr prägnante und positive Philosophie gefunden, die auf dem Weg zu Neuer Arbeit viele inspirieren sollte: Führung heißt, andere erfolgreich machen.

Denkt schneller!

Menschen unter Druck zu setzen ist eine weit verbreitete und akzeptierte Praxis in vielen Organisationen. Insbesondere wenn die Zeit drängt. Also eigentlich immer. In diesem selbstverständlichen Gebrauch von Druck zeigt sich deutlich das Menschenbild der Theorie X, der zufolge Menschen prinzipiell faul sind und erst zur Arbeit gezwungen werden müssen. Anreize, Motivation oder gar Druck bleiben im Kontext von Wissensarbeit nicht nur wirkungslos, sie führen sogar nachweislich zu schlechteren Ergebnissen. Oder mit den Worten von Tim Lister: „People under time pressure don’t think faster“.

Engagement durch Autonomie

Das Ausmaß der Erniedrigungsbürokratie (Reinhard K. Sprenger) ist in vielen Unternehmen erschreckend. Erwachsene Menschen werden entmündigt und infantilisiert. Die Motive dafür reichen von Kontrolle bis Fürsorge. Andererseits konstatierte schon Peter F. Drucker, dass sich Wissensarbeiter selbst managen müssen. Diese Autonomie hat maßgeblichen Einfluss auf die Motivation von Menschen. Und umgekehrt erklärt das Fehlen dieser Autonomie einen Gutteil der katastrophalen Ergebnisse des jährlichen Gallup Engagement Index, wonach 70% der Arbeitnehmer in Deutschland nur Dienst nach Vorschrift machen und 15% sogar schon innerlich gekündigt haben. Jede Reise beginnt mit einem kleinen Schritt, heißt eine chinesische Weisheit. Die Reise zu mehr Autonomie und Mündigkeit beginnt mit weniger Auslastung, freier Wahl von Arbeitsmitteln, Arbeitsort und -zeit sowie freier Wahl von persönlicher Weiterbildung.

Zielvereinbarungen: Ein Spiel mit dem Feuer

Die regelmäßigen Leser wissen, dass ich kein großer Freund von Motivation mittels monetärer Anreize bin. Ich halte Menschen für prinzipiell leistungsbereit und motiviert, falls sie ihren Beitrag und das Gesamtvorhaben für sinnvoll halten. Zur Klärung der Frage, wie die individuelle Motivation des Mitarbeiters sinnvoll in den größeren Kontext des Projekts oder des Unternehmens passt und was daraus abgeleitet die Aufgaben des Mitarbeiters sein sollten, sind Zielvereinbarungen tatsächlich ein gutes Führungsinstrument. Wie jedes Werkzeug können und werden Zielvereinbarungen aber oft missbraucht durch daran gekoppelte Anreizsysteme, um dem Mitarbeiter Sinn von außen aufzuzwingen. Ein Spiel mit dem Feuer.

Ziel und Strafe

Wohl kein Führungsinstrument ist so verbreitet wie »Management by Objectives« (MbO), also das Führen mit Zielen. Von Peter Drucker bereits 1954 vorgeschlagen, setzte sich das damals durchaus löbliche und innovative Konzept, anstatt starrer Anweisungen gemeinsam Ziele zu vereinbaren, innerhalb derer eigenverantwortlich agiert werden soll, schnell durch. So wie jeder Hammer Werkzeug und Waffe sein kann, gibt es nützliche und schädliche Anwendungen des Führens mit Zielen.