Alle Artikel mit dem Schlagwort: Organisationsentwicklung

Die IT im Wandel: Vom Kostenfaktor zum Innovationstreiber

Veröffentlicht von Marcus Raitner

Seit ihrem Aufkommen im letzten Jahrhundert wird die Informationstechnologie (IT), in Deutschland gerne auch etwas sperrig Elektronische Datenverarbeitung (EDV) genannt, rein als Kostenfaktor behandelt. Software wird von der Stange gekauft oder maßgefertigt, betrieben und gewartet. Ihre Aufgabe ist die Unterstützung der Unternehmensprozesse. Effizienz und Stabilität lauten ihre wesentlichen Ziele. Anpassungen sind die Ausnahme und erfolgen im Rahmen von Projekten. In einer Zeit, die sich treffend mit dem Akronym VUCA (kurz für volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) beschreiben lässt, müssen sich Unternehmen und ihre Prozesse und nicht zuletzt ihre IT deutlicher schneller als in der Vergangenheit auf neue Chancen und Herausforderungen einstellen können. Und sich von IT-Projekten als Werkzeug zur Veränderung verabschieden.

Anzeichen einer Angstkultur

Veröffentlicht von Marcus Raitner

Jede Organisation bildet automatisch eine spezifische Organisationskultur. Explizit und implizit regelt diese Kultur das Zusammenleben durch Werte, Norme und Paradigme. Jenseits der beschriebenen Werte einer Organisation, in denen die üblichen Verdächtigen Vertrauen, Respekt und Wertschätzung sich wie ein Mantra wiederholen, gibt es undokumentierte, dafür aber umso mächtigere Leitmotive. Nicht selten ist Angst das dominierende Leitmotiv, erkennbar an untrüglichen Anzeichen wie Abschottung, Misserfolgsvermeidung und Schuldzuweisungen.

Engagement durch Autonomie

Veröffentlicht von Marcus Raitner

Das Ausmaß der Erniedrigungsbürokratie (Reinhard K. Sprenger) ist in vielen Unternehmen erschreckend. Erwachsene Menschen werden entmündigt und infantilisiert. Die Motive dafür reichen von Kontrolle bis Fürsorge. Andererseits konstatierte schon Peter F. Drucker, dass sich Wissensarbeiter selbst managen müssen. Diese Autonomie hat maßgeblichen Einfluss auf die Motivation von Menschen. Und umgekehrt erklärt das Fehlen dieser Autonomie einen Gutteil der katastrophalen Ergebnisse des jährlichen Gallup Engagement Index, wonach 70% der Arbeitnehmer in Deutschland nur Dienst nach Vorschrift machen und 15% sogar schon innerlich gekündigt haben. Jede Reise beginnt mit einem kleinen Schritt, heißt eine chinesische Weisheit. Die Reise zu mehr Autonomie und Mündigkeit beginnt mit weniger Auslastung, freier Wahl von Arbeitsmitteln, Arbeitsort und -zeit sowie freier Wahl von persönlicher Weiterbildung.

Freiräume schaffen

Veröffentlicht von Marcus Raitner

Wir leben in einer Zeit und Welt, die sich sehr treffend mit dem Akronym VUCA (kurz für volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) beschreiben lässt. Unter diesen veränderten und deutlich schwierigeren Markt- und Umfeldbedingungen muss die Zusammenarbeit in Organisationen nach neuen Paradigmen gestaltet werden. Anstelle der im Industriezeitalter vorherrschenden Effizienz muss in einer VUCA-Welt Anpassungsfähigkeit treten. Die vorherrschende hierarchische Organisationsform des Industriezeitalters ist auf Stabilität ausgelegt und auf Effizienz getrimmt, aber dadurch in ihrer Anpassungsfähigkeit prinzipiell beschränkt. Ein entscheidender Schritt zu mehr Anpassungsfähigkeit ist die Erhöhung der Freiräume der Mitarbeiter, so dass sich wieder alle oder jedenfalls viele für die Kultur, die Abläufe und die Strategie verantwortlich fühlen können und dürfen anstatt nur als Rädchen im Getriebe Dienst nach Vorschrift zu verrichten.

Ermächtigung zur Arbeit am System

Veröffentlicht von Marcus Raitner

Selbstbestimmtheit ist ein entscheidender Motivationsfaktor für Wissensarbeiter. Mitarbeiter erwarten mittlerweile, dass sie im Rahmen eines sinnvollen übergeordneten Zwecks der Organisation über den Einsatz der eigenen Talente und der eigenen Zeit selbstbestimmt entscheiden dürfen. Das gilt nicht nur für die eigentliche Arbeit im System, also der Arbeit, die einen Mehrwert für die Kunden liefert, sondern explizit auch für die Arbeit am System, also der Organisation der Zusammenarbeit, der Arbeitsprozesse und auch der strategischen Ausrichtung. Für diese klassischen Management- und Führungsaufgaben sind also zukünftig nicht mehr das Management oder die Führung verantwortlich, vielmehr gehen sie über in die kollektive Verantwortung aller Mitarbeiter.