Was wird heute nicht alles Projekt genannt. Bei genauerer Betrachtung, die freilich keiner so anstellt, hätten viele dieser sogenannten Projekte nie gestartet werden dürfen: Zu diffus die Ziele, zu unklar der Umfang und viel zu optimistisch die Kosten-Nutzen-Rechnung. Eigentlich sind solche Projekte bereits zum Zeitpunkt der Genehmigung gescheitert.
Ein Projekt kann als ein zeitlich begrenztes Unternehmen gesehen werden. Und ein solches braucht ein Geschäftsmodell. Ein sehr schönes Modell zur strukturierten Beschreibung von Geschäftsmodellen ist das Business Model Canvas von Alexander Osterwalder. Wenngleich sicherlich nicht alle Felder der Canvas für ein Projekt in gleicher Weise wichtig sind, die Analyse der Kundengruppen (Customer Segments) und des Nutzenangebots (Value Proposition) darf in keinem Projekt fehlen. Für die Detailaufnahme dieser beiden Felder liefert Alexander Osterwalder mit der Value Proposition Canvas ein intuitives und sehr hilfreiches Werkzeug.
Projekte scheitern nicht am Ende, Projekte scheitern zu Beginn. Der Projektstart erfordert die ganze Führungserfahrung des Projektleiters. Anstatt aber das Projekt mit seinem Umfeld aktiv zu gestalten, anstatt also am System zu arbeiten, wird sofort losgelegt, einfach mal gemacht, also im System gearbeitet. Selbst wenn die Ziele und der Umfang noch gar nicht so genau bekannt sind. Einige wenige Tage Projektinitialisierung bringen erstaunlichen Nutzen: unausgesprochene Annahmen kommen frühzeitig auf den Tisch anstatt sich in der Tiefe des Projekts gärend anzustauen. Die folgenden Vorgehensweise hat sich für mich bewährt.
