Vertrauen bildet den Kern modernen Projektmanagements. Es durchdringt alle anderen Aspekte. Haltung und ein modernes Menschenbild – ohne Vertrauen ein leeres Versprechen. Selbstorganisation und eigenverantwortliches Arbeiten – Wunschträume ohne Vertrauen. Flexibilität und Nutzenorientierung – unerreichbar ohne Vertrauen in die Menschen und das Vorgehen.
Fluchhafen Berlin, Stuttgart 21 oder Elbphilharmonie werfen kein gutes Licht auf das Projektmanagement im angehenden 21. Jahrhundert. Untersuchungen wie der CHAOS-Report der Standish Group über den Erfolg von IT-Projekten sprechen eine noch deutlichere Sprache: nur etwa 16% aller untersuchten Projekte waren vollständig erfolgreich, ca. 53% scheiterten wenigstens in einer der Dimensionen Zeit, Kosten oder Qualität und 31% scheiterten komplett (Quelle: Wikipedia). Um es mit Shakespeare zu sagen: »Es ist etwas faul im Staate Dänemark.«
Menschen machen Projekte. Viel länger schon als Projektmanagement standardisiert und zertifiziert wird. Weder für die Pyramiden noch für die chinesische Mauer waren ein PMBOK oder eine ICB notwendig. Über die letzten Jahrzehnte hinweg sammelten verschiedene Institutionen das vorhandene angewandte Wissen im Projektmanagement und verdichteten es zu dicken Büchern. Das alles unter dem Einfluss der aus heutiger Sicht fragwürdigen und teilweise unpassenden Paradigmen von Frederick Winslow Taylor. Peter F. Drucker erkannte bereits, dass im Zeitalter der Wissensarbeit die Zusammenarbeit von Wissensarbeitern neu zu organisieren sein wird. Entsprechend erleben wir derzeit neue Formen und Experimente der Unternehmensführung (Semco, Gore, WholeFoods, etc.) und ebenso alternative Formen der Projektdurchführung (Scrum und andere agile Modelle). Anstatt nun vergeblich über die eine richtige Methode zu streiten, sollten wir einige Schritte zurück treten und sauber zwischen Anforderung und Umsetzung unterscheiden.
Auf openPM startet heute ein kleiner Wettbewerb. Es geht um ein reales Projekt und konkrete, schwierige Situationen bei denen wir helfen wollen. Besonders spannend finde ich die Aktion, weil es ein Projekt aus dem Bereich des Bürgerschaftlichen Engagements ist und ich denke, dass wir aus der Führung von ehrenamtlichen Mitarbeitern sehr viel lernen können. Peter F. Drucker sah in gemeinnützigen Organisationen jedenfalls die Vorreiter im Management von Wissensarbeitern: The Girl Scouts, the Red Cross, the pastoral churches—non-profit organizations—are becoming America’s management leaders. […] in the most crucial area—the motivation and productivity of knowledge workers—they are truly pioneers, working out the policies and practices that business will have to learn tomorrow.“ Peter F. Drucker, Management Rev Ed. S. 142 Es geht bei dem Projekt um die schwierige Koordination von ehrenamtlichen Mitarbeitern bei der Organisation eines historischen Stadtfests. In diesem Stadtfest Es sollen Szenen aus der Stadtgeschichte ab dem 13. Jh. bis zum Ende der Reichsstadt im Jahre 1803 geplant und durchgeführt werden. Die örtliche Bevölkerung und zahlreiche Vereine sollen mitmachen (insgesamt 300 – 400 Beteiligte!). Neben vielfältigen …
Kein Projekt ist eine Insel. Jedes Projekt ist eingebettet in ein Umfeld, mit dem es in Wechselwirkung steht: Das Projekt betrifft das Umfeld und das Umfeld beeinflusst das Projekt. Das temporäre System Projekt effektiv zu führen und effizient zu gestalten, die Arbeit am System, ist absolut notwendig aber bei weitem nicht hinreichend für den Projekterfolg. Dazu braucht es noch den Blick auf das Gesamtsystem, also Projekt in Wechselwirkung mit dem Umfeld. Während man als Projektmanager auf das System Projekt noch direkten Einfluss hat, entzieht sich das Umfeld dem direkten Zugriff. Damit sind wir im Bereich der Projektpolitik angekommen.
