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Die agile Transformation in der Sackgasse

Wer Spotify kopiert oder irgendeine andere Blaupause einer agilen Organisation einfach umsetzt macht einen grundsätzlichen Fehler. Nicht weil die Modelle schlecht wären, sondern weil die von oben angeordnete Umsetzung eines von wenigen Managern, Experten oder Beratern ausgewählten oder erdachten Modells einer agilen Organisation dem ganz wesentlichen Prinzip der Selbstorganisation widerspricht. Modelle agiler Organisationen sind prinzipiell emergent in dem Sinne, dass sie aus der Zusammenarbeit von selbstorganisierten Teams in Richtung einer gemeinsamen Vision entstehen und sich ständig weiterentwickeln. Darum ist es entscheidend für eine nachhaltige agile Transformation, den Druck kurzfristige Erfolge zu liefern auszuhalten und den Menschen empathisch und vertrauensvoll den Raum und die Zeit zu geben, gemeinsam zu lernen und zu wachsen. So verlockend Blaupausen auch erscheinen und so schön aktionistisch ihre Einführung im großen Stil auch aussehen mag, so sicher führt genau das die agile Transformation in eine Sackgasse.

Sinnlose Prozesse

Keine Angst, es geht jetzt nicht darum, dass Prozesse an sich sinnlos oder wenigstens manche nicht wirklich wertschöpfend sind (auch das soll ja vorkommen). Es geht vielmehr darum, dass jenen, welche die Prozesse ausführen der Sinn eben dieser Prozesse verloren gegangen ist oder ihnen nie vermittelt wurde. Es geht darum, dass Menschen in Organisationen nur ihre Rolle und ihren Ausschnitt des Prozesses verstanden haben, aber das eigentliche Ziel nicht (mehr) kennen, also darum, dass Menschen nur Steine behauen ohne zu verstehen, dass sie eine Kathedrale bauen, um im beliebten Bild zu bleiben.

Autonomie und Orientierung

Agilität braucht Führung. Je mehr Autonomie, desto mehr Führung ist notwendig. Im Kleinen auf der Ebene des einzelnen Teams genauso wie im Großen auf Ebene der gesamten Organisation. Die erste Aufgabe von Führung ist Orientierung. In zweierlei Hinsicht: Erstens als die strategische Ausrichtung auf eine gemeinsame Vision und zweitens als die Einbettung der Arbeit in einem gemeinsamen normativen Rahmen von Leitlinien und Rahmenbedingungen.

Führen heißt dienen

Die Frage nach der richtigen Führung ist keineswegs so neu, wie ihre momentane Aktualität im Zuge des Wandels zur Wissensarbeit und der Diskussion um Neue Arbeit sie erscheinen lässt. Erstaunlich zeitlos ist auch die Antwort auf diese Frage: Führen heißt dienen.