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Standards setzen in agilen Organisationen

Agilität braucht Orientierung. Erst eine gemeinsame Ausrichtung ermöglicht effektive Autonomie und dezentrale Entscheidungen, wodurch agile Organisationen so anpassungsfähig werden. Agilität braucht aber auch gemeinsame Standards und Konventionen, damit trotz aller Unabhängigkeit die Zusammenarbeit gut gelingt. Die spannende Frage ist also nicht, ob es solche Standards in agilen Organisationen braucht, sondern wie sie sinnvollerweise entstehen und durchgesetzt werden.

Agilität im Widerstreit zwischen Freiheit und Ordnung

Die Arbeit in Industrieunternehmen ist geprägt von Prozessen, Rollen und Standards – zentral geplant, ausgearbeitet, dokumentiert, ausgerollt, geschult und in ihrer Anwendung und Einhaltung regelmäßig überprüft. Dafür gibt es dann ISO- und DIN-Stempel und alle sind glücklich. Jedenfalls auf dem Papier. Man kann und muss sich tatsächlich manchmal fragen, ob die eigentliche Arbeit wegen oder doch eher trotz der vielen Prozesse funktioniert. Davon soll aber nur am Rande die Rede sein. Vielmehr geht es um die Frage, ob agile Organisationen Prozesse und Standards brauchen. Und wenn ja, wie diese eigentlich entstehen und sich weiterentwickeln.

Experimente statt Einheitsbrei

Wo viele Projekte durchgeführt werden, entsteht schnell ein gewisser Drang zur Vereinheitlichung der Methodik. Der Wunsch nach wiederholbar guten Projekten ist auch verständlich, Standardisierung und Patentrezepte garantieren aber maximal Mittelmäßigkeit. Aus Tütensuppe wird eben kein Fünf-Sterne-Menü. Das reicht vielleicht für das kleine Projekt zwischendurch, aber nicht für die komplexen Herausforderungen unserer Zeit. Projektmanagement braucht Freiraum für Experimente, Adaption und Variation statt iso-zertifiziertem Einheitsbrei.

Standards lebendig halten

Wiederkehrende Arbeitsabläufe müssen standardisiert und dokumentiert werden. Dieser Glaubenssatz ist fest in der Kultur von großen Industrieunternehmen verankert. Völlig zu Recht, wenn es um effiziente Massenproduktion mit allen ihren anhängigen Prozessen wie beispielsweise der Logistik geht. Schwierig wird es wenn dieser Glaube an die heilsame Wirkung von Prozessen unreflektiert auf die Durchführung von Projekten im Großen einerseits und auf die Abläufe im Projekt im Kleinen andererseits übertragen wird. Noch schwieriger wird es, wenn diese Standards und Best-Practices erstarren und durch die lebendige Praxis nicht fortentwickelt werden.

Wider den Heilsversprechen im Projektmanagement

Die einzig richtige Projektmanagement-Methodik gibt es nicht und kann es auch nicht geben. Jedes Projekt ist in seiner jeweiligen Konstellation einzigartig. Die daran beteiligten oder davon betroffenen Menschen sind einzigartig. Daher verdienen es Projekte und ihre Menschen auch genau so geführt zu werden: einzigartig. Meine Abneigung gegen Heilsversprechen, Wundermittel und jede Form von grob vereinfachenden Patentrezepten ist ein wichtiger Teil meiner Projektmanagement-Philosophie: Ich führe meine Projekte passend statt standardisiert.