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Agilität Orientierung geben: Strategie als leerer Handlungsrahmen

Bei Agilität denken die meisten an Kanban oder Scrum auf Ebene der Teams. Und dann natürlich an die vielen Skalierungs-Frameworks wie LeSS, SAFe, DAD oder Nexus. In erster Linie adressieren diese Frameworks die Frage, wie die Arbeit von mehreren oder vielen Teams an einem oder mehreren Produkten koordiniert und synchronisiert werden kann. Gerade in gewachsenen IT-Landschaften mit vielen Abhängigkeiten eine berechtigte und oft gestellte Frage, die leider oft die viel wichtigere Frage nach der Entkopplung verdrängt, aber das ist eine andere Geschichte. Hier soll es nun eher um die Frage gehen, wie man agilen Organisationen auf verschiedenen Flughöhen mit entsprechenden Planungshorizonten Orientierung geben kann. Und darum, dass dabei Strategie immer ein leerer Handlungsrahmen bleiben muss der von unten nach oben mit Inhalt gefüllt wird.

Prinzipien vor Regeln

Die agile Transformation als einen möglichst reibungsfreien Übergang von einem heutigen in ein künftiges Organisationsmodell zu betrachten, ist eine genauso beliebte wie fundamental falsche Annahme, die für das Scheitern vieler Transformationen verantwortlich ist und sein wird. Weder lässt sich der gewünschte Zielzustand ausreichend genau beschreiben – und auch Modelle wie SAFe, LeSS, Nexus und Co. dürfen keinesfalls als Blaupausen verstanden werden – noch gibt es diesen Zielzustand im Sinne eines dann für gewisse Zeit stabilen Modells überhaupt. Das Ziel einer agilen Transformation ist eine hochgradig anpassungsfähige Organisation und das beinhaltet auch und gerade die kontinuierliche Anpassung der Strukturen und Prozesse an eine sich immer schneller verändernde Umwelt. Form follows function.

Ermächtigung zur Arbeit am System

Selbstbestimmtheit ist ein entscheidender Motivationsfaktor für Wissensarbeiter. Mitarbeiter erwarten mittlerweile, dass sie im Rahmen eines sinnvollen übergeordneten Zwecks der Organisation über den Einsatz der eigenen Talente und der eigenen Zeit selbstbestimmt entscheiden dürfen. Das gilt nicht nur für die eigentliche Arbeit im System, also der Arbeit, die einen Mehrwert für die Kunden liefert, sondern explizit auch für die Arbeit am System, also der Organisation der Zusammenarbeit, der Arbeitsprozesse und auch der strategischen Ausrichtung. Für diese klassischen Management- und Führungsaufgaben sind also zukünftig nicht mehr das Management oder die Führung verantwortlich, vielmehr gehen sie über in die kollektive Verantwortung aller Mitarbeiter.

Moderne Zeiten 2.0

Wir leben in turbulenten Zeiten. Noch können wir zwar aus dem Vollen schöpfen, aber zukünftig wird die Zahl der Erwerbstätigen in Deutschland dramatisch zurückgehen. Zugleich verändert sich die Art der Arbeit: immer weniger arbeiten in der produzierenden Industrie und immer mehr Menschen arbeiten in immer größerem Maße als Wissensarbeiter, ihr Arbeitsgegenstand ist zunehmend immateriell und digital. Über die letzten Jahre entstanden im Internet neue und effektive Zusammenarbeitsformen und jedem frei zugängliche Werkzeuge. Welche Auswirkungen haben diese drei Faktoren, demografischer, struktureller und technologischer Wandel, zusammengenommen auf die Arbeitsweise in Organisationen und Unternehmen, die heute noch mehrheitlich wie im Industriezeitalter organisiert sind. Wie werden wir zukünftig arbeiten?