Alle Artikel mit dem Schlagwort: Vertrauen

Menschen mehr als Prozesse

Veröffentlicht von Marcus Raitner

Ein wesentliches Element von Führung ist für viele das Treffen von Entscheidungen. Ein elitärer Kreis von Führungskräften trifft Entscheidungen – mindestens die großen und strategischen und abhängig vom Zustand der Vertrauenskultur in der Organisation auch gern mal Entscheidungen zu Details, Mikromanagement nennt sich das dann. Reed Hastings, der CEO von Netflix, macht genau das nicht. Er ist sogar stolz darauf so wenige Entscheidungen wie möglich zu treffen. Und der Erfolg gibt ihm recht, immerhin ist Netflix heute 20 Jahre nach Gründung das zehntgrößte Internet-Unternehmen der Welt (Wikipedia).

Führen mit Sinn und Vertrauen

Veröffentlicht von Marcus Raitner

Die ureigenste Aufgabe von Führung ist es, Orientierung zu bieten. Genau deshalb ist Führung gerade in agilen Organisationen wichtig. Agilität braucht Orientierung damit sie effektiv gelingen kann. Ohne diese Orientierung wird Agilität beliebig. Es fehlt die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Stellt sich die Frage, wie Führung heute Orientierung geben soll. Einerseits durch Vorgaben und konkrete Anweisungen steuernd und die Ergebnisse kontrollierend oder andererseits durch Vision und Sinn die Richtung grob weisend und auf bestmögliche Beiträge der geführten Teams vertrauend. „Sinn und Vertrauen mehr als Anweisung und Kontrolle“ heißt deshalb die dritte These des Manifests für menschliche Führung (das bei der Gelegenheit auch gleich unterschrieben werden darf), die in diesem dritten Teil der Erläuterungen ein wenig genauer betrachtet wird.

Der Opportunist: Verunsicherung verhindert Veränderung

Veröffentlicht von Marcus Raitner

Was kümmert mich mein Geschwätz von gestern! Dieser Satz – bewusst ohne den im Originalzitat von Konrad Adenauer folgenden Halbsatz „nichts hindert mich, weiser zu werden“ – ist dem Opportunisten Programm. Was zählt ist was sich auszahlt. Für ihn persönlich. Dafür wechselt er gerne und oft die Richtung – je nachdem was ihm gerade opportun erscheint im Sinne der eigenen Karriere. Neben dem Helikopter-Manager, der seine Mitarbeiter durch Überbehütung klein hält, und dem Micro-Manager, der sie durch Kontrolle abhängig hält, ist der Opportunist ein dritter Archetyp problematischen Führungsverhaltens im Zeitalter von Wissensarbeit und agiler Transformation.

Prinzipien agiler Organisationen: Vertrauen statt Kontrolle

Veröffentlicht von Marcus Raitner

Der erste Artikel dieser Reihe Prinzipien agiler Organisationen zeigte am Beispiel der niederländischen Pflegeorganisation Buurtzorg den durchschlagenden Erfolg des Prinzips der Kundenorientierung durch Dezentralisierung. Anstatt der üblichen tayloristisch-funktionalen Gliederung und der entsprechenden hierarchischen Struktur organisierte Jos de Blok Buurtzorg als Netzwerk von vollständig autonomen Teams mit allen Fähigkeiten und Kompetenzen, um einen regional abgegrenzten Bereich vollständig versorgen zu können. Die Art und Struktur der Arbeit einer Pflegeorganisation eignet sich dafür natürlich besonders gut, dennoch findet sich dieses Muster auch dort, wo man es weniger vermuten würde, beispielsweise beim französischen Druckgusshersteller FAVI. Auch dort arbeiten die etwa 500 Mitarbeiter in autonomen und in sich abgeschlossenen Mini-Fabriken mit 15 bis 35 Mitarbeitern, die jeweils einem Produkt oder einem Kunden fest zugeordnet sind. FAVI ist aber auch eines der wenigen Beispiele für die erfolgreiche Umgestaltung von einem klassisch-hierarchisch funktional gegliederten Industrieunternehmen in eine agile Organisation. Und genau dabei zeigt sich die Kraft eines weiteren Prinzips: Vertrauen statt Kontrolle. I was aware that in order to become a responsive organization, decisions needed to be made by the workers themselves, …

Freiheit und Verantwortung

Veröffentlicht von Marcus Raitner

Auf dem Weg zur einer agilen Organisation werden Freiheit und Verantwortung neu verhandelt. Die Selbstorganisation als wesentlicher Baustein von agilen Organisationen geht einher mit mehr Freiheit, insbesondere die Freiheit, Arbeitsinhalte und Arbeitsweise im Team zu gestalten. Der Preis für diese Freiheit ist die Verantwortung für das Produkt und den Prozess. Aufgrund dieser prinzipiellen Interdependenz ist das kontinuierliche Ausbalancieren von Freiheit und Verantwortung entscheidend für das Gelingen von Veränderungsprozessen.