Agilität Führung

Führung zur Selbstführung

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Ein wesentliches Prinzip im agilen Manifest im Speziellen und in fortschrittlichen (türkisen, in der Terminologie von Frederic Laloux) Organisationen im Allgemeinen ist die Selbstorganisation. In eher traditionell-hierarchischen Kommando- und Kontrollstrukturen führt dieses Prinzip neben der Erkenntnis, dass tayloristisches Management offensichtlich überholt ist zu der interessanten Frage, ob und wie Führung im Kontext von Agilität aussehen sollte. Dabei ist diese Frage eigentlich gar nicht neu, sondern von Peter F. Drucker schon vor längerer Zeit im allgemeineren Kontext der Wissensarbeit und der Führung von Wissensarbeitern beantwortet worden: „One does not ‚manage‘ people. The task is to lead people.“

Even if employed full-time, fewer and fewer people are „subordinates“—even in fairly low-level jobs. Increasingly they are „knowledge workers.“ And knowledge workers are not subordinates; they are „associates.“ For, once beyond the apprentice stage, knowledge workers must know more about their job than their boss does—or else they are no good at all.
Peter F. Drucker, Management’s New Paradigm, 1998

Das Wesen der Arbeit und der Arbeiter hat sich seit dem Beginn der Industrialisierung und der Erfindung des modernen Managements grundlegend geändert. Immer mehr Arbeiter sind zu einem großen Teil Wissensarbeiter, was bedeutet, dass ihre Aufgabe im Wesentlichen nicht mehr nur darin besteht definierte Arbeiten zu verrichten, sondern mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung stets neue Probleme zu lösen. Die Wissensarbeiter sind Spezialisten und wissen tatsächlich mehr über ihre Arbeit und als ihr Vorgesetzter, was ein grundlegenes Paradigma des Taylorismus auf den Kopf stellt. Damit muss sich natürlich auch das Verhältnis von Führungskraft und Geführtem grundlegend ändern, wenn es für Wissensarbeiter irgendwie artgerecht zugehen soll. Oder besser gesagt: es müsste sich grundlegend ändern, weil die meisten Unternehmen diesen Wandel noch nicht annähernd vollzogen haben.

Their relationship, in other words, is far more like that between the conductor of an orchestra and the instrumentalist than it is like the traditional superior-subordinate relationship. The superior in an organization employing knowledge workers cannot, as a rule, do the work of the supposed subordinate any more than the conductor of an orchestra can play the tuba.
Peter F. Drucker, Management’s New Paradigm, 1998

Das Verhältnis von Führungskraft und Wissensarbeiter ähnelt also vielmehr dem zwischen Dirigent und Musiker im Orchester. Hinsichtlich der Fähigkeiten offensichtlich, aber auch hinsichtlich der Machtverhältnisse: Die Machtposition von Wissensarbeitern gegenüber der Führungskraft ist eine völlig andere als die des prinzipiell leicht austauschbaren Arbeiter im Taylorismus. Peter F. Drucker ergänzt im oben genannten Artikel nämlich zu Recht, dass ein Wissensarbeiter seinen Vorgesetzten ebenso leicht und effektiv sabotieren kann wie ein Musiker einen autokratischen Dirigenten.

What this means is that even full-time employees have to be managed as if they were volunteers. […] Knowledge workers own their means of production, which is their knowledge. Their means of production are theirs, unlike the machinery, the buildings, the raw materials that industrial workers require to do their jobs.
Peter F. Drucker, Management’s New Paradigm, 1998

Trotzdem braucht es Führung. Auch und gerade in Zeiten der Wissensarbeit muss Führung Orientierung geben. (Nicht zuletzt deswegen kennt auch Scrum die Rolle des Product-Owners der in gewisser Weise die fachliche Führung übernimmt.) Ob es für diese Führungsfunktion tatsächlich Führungskräfte geben muss oder ob sie von selbstorganisierten Einheiten anderweitig umgesetzt werden kann, ist dann eine andere Frage, auf die der dm-Gründer Götz W. Werner eine klare Antwort hat: „Führung ist heute nur noch legitim, wenn sie die Selbstführung der anvertrauten Mitmenschen zum Ziel hat.“ Führung gibt es für Götz W. Werner also nur noch dienend und unterstützend mit dem Ziel der Selbstführung der anvertrauten Mitmenschen. Führungskräfte braucht es dafür allenfalls temporär, um Selbstführung zu ermöglichen und den Weg zu begleiten.

  1. Pingback: Der Scrum Master als Führungskraft – Agile Leadership Training « Dr. Joachim Schlosser

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