Wertschöpfung durch Wertschätzung

Henry Ford beklag­te sich einst, dass es die drin­gend benö­tig­ten Hän­de immer nur in Ver­bin­dung mit einem Gehirn gäbe: „Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain atta­ched?“ Damit beschrieb er zugleich das wesent­li­che Prin­zip des Tay­lo­ris­mus, näm­lich die Reduk­ti­on des Men­schen auf den ihm zuge­teil­ten Arbeits­schritt und sei­ne Rol­le im Pro­zess. Was damals zwar auch unmensch­lich, aber höchst erfolg­reich war, ist in unse­rer heu­ti­gen VUCA-Welt weder wert­schät­zend noch wertschöpfend.

Ich kann Ihnen ver­si­chern, dass es einen Ort gibt, an dem Ihre Mit­ar­bei­ter krea­tiv tätig sind, nur ist die­ser Ort mög­li­cher­wei­se nicht ihr Arbeitsplatz.
Gary Hamel: The Future of Management.

Für Hen­ry Ford wür­de die­se Fest­stel­lung von Gary Hamel auch kein Pro­blem dar­stel­len. Im Gegen­teil wären für ihn die Hän­de ohne das Gehirn sogar der Ide­al­zu­stand. Einer­seits hat­te er es damals auch mit mehr­heit­lich unge­lern­ten Arbeits­kräf­ten zu tun und ande­rer­seits waren die Markt­be­dinun­gen ver­gleichs­wei­se ein­fach, so dass die Krea­ti­vi­tät weni­ger Mana­ger aus­reich­te, um erfolg­reich zu sein. Heu­te trifft bei­des nicht mehr zu. Obwohl die Märk­te schwie­ri­ger, glo­ba­ler und unbe­re­chen­ba­rer wer­den, leis­tet man sich immer noch den Luxus der von Gary Hamel beklag­ten Krea­ti­vi­täts­apart­heid und hält Wis­sens­ar­bei­ter immer noch mehr oder weni­ger nach den­sel­ben Prin­zi­pi­en wie vor hun­dert Jah­ren. Es geht um Pro­zes­se, Rol­len, Auf­trä­ge und Job-Descrip­ti­ons. Es geht jeden­falls nicht um den gan­zen Men­schen mit sei­nem gan­zen Poten­ti­al, son­dern nur um sei­ne ihm zuge­wie­se­ne Funk­ti­on im Unternehmensgetriebe.

Extra­or­di­na­ry things begin to hap­pen when we dare to bring all of who we are to work. Every time we lea­ve a part of us behind, we cut our­sel­ves off from part of our poten­ti­al, of our crea­ti­vi­ty and ener­gy. No won­der many work­pla­ces feel somehow lifeless.
Fre­de­ric Laloux

Tat­säch­lich iden­ti­fi­ziert Fre­de­ric Laloux in sei­nem Buch „Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link) die Ganz­heit­lich­keit auch als ein wesent­li­ches Merk­mal von soge­nann­ten blau­grü­nen (teal) Orga­ni­sa­tio­nen. Die­se Orga­ni­sa­tio­nen ver­ste­hen sich nicht mehr als Maschi­nen, son­dern als Orga­nis­men. Sie kön­nen sich in ihrer (dezen­tra­len) Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on viel schnel­ler an neue Nischen und Gegen­ben­hei­ten anpas­sen, was einen ent­schei­den­den Vor­teil in einem kom­ple­xen Umfeld dar­stellt. Dafür braucht es Krea­ti­vi­tät und Moti­va­ti­on aller Mit­ar­bei­ter auch und gera­de jen­seits ihrer momen­ta­nen Rollen.

The fun­da­men­tal delu­si­on of huma­ni­ty is to sup­po­se that I am here and you are out there
Yasuta­ni Roshi, Zen mas­ter (1885 – 1973)

Inter­es­san­ter­wei­se beken­nen sich heu­te vie­le Orga­ni­sa­tio­nen zu Wert­schät­zung und Respekt als Teil ihrer Grund­wer­te. Gemeint ist frei­lich nur der wert­schät­zen­de Umgang mit­ein­an­der qua­si als Schmier­mit­tel der Räd­chen im ansons­ten unver­än­der­ten Getrie­be. Ech­te Wert­schät­zung kann es ohne wenigs­tens den Ver­such der Ganz­heit­lich­keit nicht geben. Solan­ge die Mit­ar­bei­ter einen Groß­teil ihres Selbst, ihrer Krea­ti­vi­tät und Moti­va­ti­on an der Pfor­te abge­ben müs­sen, weil sie drin­nen nicht gefragt ist, ist Wert­schät­zung zweck­ge­bun­den und schmeckt ent­spre­chend schal. Spä­tes­tens seit das Stich­wort der Digi­ta­li­sie­rung vor­stands­taug­lich ist, müss­te aber eigent­lich klar sein, dass man die neu­en daten­ba­sier­ten Geschäfts­mo­del­le nicht im übli­chen sozia­lis­ti­schen Plan­mo­dus und mit die­ser unfass­ba­ren Ver­schwen­dung an Krea­ti­vi­tät erfin­den wird. Oder jeden­falls nicht schnell und mutig genug.

It doesn’t make sen­se to hire smart peop­le and then tell them what to do; we hire smart peop­le so they can tell us what to do.
Ste­ve Jobs

Zum Abschluss ein sehr schö­nes Bei­spiel aus vor­di­gi­ta­ler Zeit für die rie­si­ge Wir­kung der Moti­va­ti­on und Krea­ti­vi­tät eines ein­zel­nen Mit­ar­bei­ters. In sei­ner Frei­zeit (Gary Hamel hat recht!) bau­te Max Reis­böck kur­zer­hand den ers­ten BMW 3er Tou­ring, weil sei­ner Fami­lie die nor­ma­le Limou­si­ne zu klein war und ein Kom­bi damals offi­zi­ell nicht in die Mar­ken­stra­te­gie pass­te. Was dann geschah und wie man als Unter­neh­men damit umge­hen soll­te (auch wenn man sich erst sehr spät zu die­ser offe­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on der Geschich­te ent­schlie­ßen konn­te), zeigt das fol­gen­de kur­ze Video.

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2 Kommentare

Ich bin hoch inter­es­siert, da unser Unter­neh­men gera­de mit­ten in der Umstruk­tu­rie­rung steckt. Ihr Buch hab ich auch gelesen

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