Vertrauen ist gut, Kontrolle ist schlechter

Ein wesent­li­cher Fak­tor für Moti­va­ti­on von Wis­sens­ar­bei­tern ist die Mög­lich­keit Arbeits­in­hal­te und Arbeits­wei­se mög­lichst frei bestim­men zu kön­nen. (Eine sehr sehens­wer­te Dar­stel­lung wei­te­rer Moti­va­ti­ons­fak­to­ren fin­det sich hier.) Jede Form von Kon­trol­le engt die­se Unab­hän­gig­keit ein und schmä­lert damit unwei­ger­lich die Moti­va­ti­on. Wenn ich aber als Füh­rungs­kraft und ins­be­son­de­re als Pro­jekt­lei­ter für die Ergeb­nis­se eines Teams ver­ant­wort­lich bin, dann muss ich kon­trol­lie­ren. Oder etwa nicht? Ein Plä­doy­er für mehr Vertrauen.

Wenn ich als Füh­rungs­kraft ver­ant­wort­lich bin, muss ich in ers­ter Linie sicher sein, dass die Ergeb­nis­se mei­nes Teams stim­men. Detail­lier­te Arbeits­an­wei­sun­gen ohne Gestal­tungs­spiel­räu­me und ein aus­ge­präg­ter Kon­troll­zwang sind die nahe lie­gen­den Ant­wor­ten auf die Angst zur Ver­ant­wor­tung gezo­gen zu wer­den, falls die Ergeb­nis­se nicht pas­sen. Angst ist aber sel­ten ein guter Ratgeber.

Erfah­rung ist da meist schon bes­ser. Hier führt sie uns den­noch in die Irre. Ver­ant­wort­lich für den unglaub­li­chen Anstieg der Pro­duk­ti­vi­tät in der pro­du­zie­ren­den Indus­trie im 20ten Jahr­hun­dert waren die Metho­den des Sci­en­ti­fic Manage­ment von Fre­de­rick W. Tay­lor. Mit ande­ren Wor­ten, die Erfah­rung lehrt uns, dass es sinn­voll ist hand­werk­li­che(!) Arbeit in mög­lichst ein­fa­che Arbeits­schrit­te zu zer­le­gen und wert­schöp­fend wie­der zusam­men­zu­set­zen. Gestal­tungs­spiel­raum war also über lan­ge Zeit Mana­gern vor­be­hal­ten, wäh­rend Arbei­ter die vom Manage­ment vor­ge­ge­be­nen Tätig­kei­ten nur ausführten.

Bereits Peter F. Dru­cker, der den Begriff der Wis­sens­ar­beit geprägt hat, weist auf die fun­da­men­ta­len Unter­schie­de zwi­schen manu­el­ler Arbei­ter und Wis­sens­ar­beit hin. Ent­schei­dend für Pro­duk­ti­vi­tät von Wis­sens­ar­bei­tern ist auch bei Dru­cker bereits der Gestal­tungs­spiel­raum und die Unabhängigkeit:

This requi­res that the know­ledge workers them­sel­ves defi­ne what the task is or should be-and only the know­ledge workers them­sel­ves can do that.

Wenn ich also als Füh­rungs­kraft best­mög­li­che Ergeb­nis­se erhal­ten will, brau­che ich vor allem eines: Vertrauen.

  • Ver­trau­en, dass ich das Ziel, das Ergeb­nis und die Rah­men­be­din­gun­gen mei­nen Mit­ar­bei­tern ver­ständ­lich machen kann.
  • Ver­trau­en, dass mei­ne Mit­ar­bei­ter, aktiv zuhö­ren und rich­tig ver­ste­hen wollen.
  • Ver­trau­en, dass mei­ne Mit­ar­bei­ter die best­mög­li­che Leis­tung erbrin­gen wol­len, dass sie Freu­de dar­an haben ihr Kön­nen zur Errei­chung des Ziels einzubringen.
  • Ver­trau­en, dass die gege­be­nen Rah­men­be­din­gun­gen, wie bei­spiels­wei­se Zeit oder Geld, ein­ge­hal­ten werden.

Die Füh­rungs­kraft, die die­ses Ver­trau­en „ris­kiert“, wird belohnt mit krea­ti­ven und inno­va­ti­ven Lösun­gen, die sie selbst nie beschrei­ben hät­te kön­nen. Auch hier gilt der Aus­spruch von Hen­ry Ford:

If I had asked peop­le what they wan­ted, they would have said fas­ter horses.

Füh­rungs­kräf­te von Wis­sens­ar­bei­tern müs­sen ver­trau­en und Gestal­tungs­spiel­räu­me geben. Sonst lau­fen sie Gefahr, dass sie die Auf­ga­be zu detail­liert vor­ge­ben und damit nur schnel­le­re Pfer­de erhal­ten, obwohl ein Auto mög­lich gewe­sen wäre und die Mit­ar­bei­ter viel mehr Spass und Moti­va­ti­on damit gehabt hätten.

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