Kommunikation macht Risiken beherrschbar

Wenn ein Pro­jekt kein Risi­ko birgt, las­sen Sie die Fin­ger davon.[1. Bärentan­go: Mit Risi­ko­ma­nage­ment Pro­jek­te zum Erfolg füh­ren]

Pro­jek­te sind ris­kant, loh­nen­de Pro­jek­te umso mehr. Es ist kei­ne Fra­ge, ob Pro­ble­me auf­tre­ten, son­dern nur ob sie recht­zei­tig erkannt wer­den. Pro­jekt­ma­nage­ment bedeu­tet in ers­ter Linie Risikomanagement.

IT-Pro­jek­te schei­tern nicht an der Tech­no­lo­gie, son­dern an der Soziologie.[2. vgl. Wor­an IT-Pro­jek­te schei­tern und wie Sie es früh­zei­tig erken­nen] Die ech­ten Pro­ble­me lau­ern an den Naht­stel­len zwi­schen den Men­schen. Sie kön­nen nur auf­ge­deckt wer­den, wenn mit­ein­an­der gere­det wird. Hand­lungs­op­tio­nen ent­ste­hen also auf dem Nähr­bo­den funk­tio­nie­ren­der Kommunikation.

Ein dras­ti­sches Bei­spiel für feh­len­de Abstim­mung und dem viel zu spä­ten Erken­nen des Pro­blems ist der Absturz des Mars Cli­ma­te Orbi­ter 1999, bei dem die Betei­lig­ten Grup­pen mit ver­schie­de­nen Ein­hei­ten rech­ne­ten: die NASA mit der Ein­heit New­ton x Sekun­de, die Navi­ga­ti­ons­soft­ware mit Pound-for­ce x Sekun­de, also um den Fak­tor 4,45 größer.[3. Quel­le: Wiki­pe­dia]

Kom­mu­ni­ka­ti­on braucht ers­tens Ver­trau­en. Die Betei­lig­ten müs­sen zu einem Team zusam­men­wach­sen, das wie­der­rum mit ande­ren Teams, dem Auf­trag­ge­ber und dem Manage­ment kom­mu­ni­zie­ren muss. Die­ser Pro­zess braucht Geduld, Erfah­rung und Auf­merk­sam­keit. Gera­de der Pro­jekt­be­ginn ist aber immer geprägt von Hek­tik und Unge­duld. Der Pro­jekt­lei­ter muss mit Erfah­rung und Beson­nen­heit ver­hin­dern, dass das Drin­gen­de das Wich­ti­ge ver­drängt und die Tea­ment­ste­hung behindert.

Kom­mu­ni­ka­ti­on braucht zwei­tens Gele­gen­heit. Geplant als regel­mä­ßi­ge Bespre­chun­gen, aber auch unge­plant bei­spiels­wei­se in Form von gemein­sa­men Ritua­len wie Mit­tag­essen und Kaf­fee­pau­sen oder das Auf­stel­len eines Behäl­ters mit Süßig­kei­ten an zen­tra­ler Stel­le. Die regel­mä­ßi­gen Bespre­chun­gen brin­gen wich­ti­ge The­men struk­tu­riert auf den Tisch. Der infor­mel­le Aus­tausch an der Kaf­fee­ma­schi­ne för­dert unbe­kann­te The­men zu Tage.

Pro­ble­me erkennt nur, wer den Men­schen dann auch zuhört: Manage­ment by wal­king around. Das erfor­dert Zeit, die ein Pro­jekt­lei­ter lei­der zu oft in Drin­gen­des inves­tie­ren muss. Der vor­aus­schau­en­de Pro­jekt­lei­ter instal­liert eine graue Emi­nenz in zwei­ter Rei­he, die Gesprä­che sucht, Pro­ble­me erkennt, die­se ver­dich­tet und die rele­van­ten für ihn herausfiltert.

Es gibt so etwas wie eine kata­ly­ti­sche Per­sön­lich­keit. Sol­che Men­schen leis­ten einen Pro­jekt­bei­trag, indem sie dem Team hel­fen, zusam­men­zu­wach­sen und gesund und pro­duk­tiv zu blei­ben. Selbst wenn eine Kata­ly­sa­tor-Per­sön­lich­keit nichts sonst leis­ten wür­de (meis­tens leis­tet sie sehr viel mehr), ist sie allein auf­grund ihrer Kata­ly­sa­tor-Rol­le wich­tig und wertvoll.[4. Peo­p­le­wa­re: Pro­duc­ti­ve Pro­jects and Teams]

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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