Kommunikation macht Risiken beherrschbar

Wenn ein Pro­jekt kein Risi­ko birgt, las­sen Sie die Fin­ger davon.[1. Bärentan­go: Mit Risi­ko­ma­nage­ment Pro­jek­te zum Erfolg füh­ren]

Pro­jek­te sind ris­kant, loh­nen­de Pro­jek­te umso mehr. Es ist kei­ne Fra­ge, ob Pro­ble­me auf­tre­ten, son­dern nur ob sie recht­zei­tig erkannt wer­den. Pro­jekt­ma­nage­ment bedeu­tet in ers­ter Linie Risi­ko­ma­nage­ment.

IT-Pro­jek­te schei­tern nicht an der Tech­no­lo­gie, son­dern an der Soziologie.[2. vgl. Wor­an IT-Pro­jek­te schei­tern und wie Sie es früh­zei­tig erken­nen] Die ech­ten Pro­ble­me lau­ern an den Naht­stel­len zwi­schen den Men­schen. Sie kön­nen nur auf­ge­deckt wer­den, wenn mit­ein­an­der gere­det wird. Hand­lungs­op­tio­nen ent­ste­hen also auf dem Nähr­bo­den funk­tio­nie­ren­der Kom­mu­ni­ka­ti­on.

Ein dras­ti­sches Bei­spiel für feh­len­de Abstim­mung und dem viel zu spä­ten Erken­nen des Pro­blems ist der Absturz des Mars Cli­ma­te Orbi­ter 1999, bei dem die Betei­lig­ten Grup­pen mit ver­schie­de­nen Ein­hei­ten rech­ne­ten: die NASA mit der Ein­heit New­ton x Sekun­de, die Navi­ga­ti­ons­soft­ware mit Pound-for­ce x Sekun­de, also um den Fak­tor 4,45 größer.[3. Quel­le: Wiki­pe­dia]

Kom­mu­ni­ka­ti­on braucht ers­tens Ver­trau­en. Die Betei­lig­ten müs­sen zu einem Team zusam­men­wach­sen, das wie­der­rum mit ande­ren Teams, dem Auf­trag­ge­ber und dem Manage­ment kom­mu­ni­zie­ren muss. Die­ser Pro­zess braucht Geduld, Erfah­rung und Auf­merk­sam­keit. Gera­de der Pro­jekt­be­ginn ist aber immer geprägt von Hek­tik und Unge­duld. Der Pro­jekt­lei­ter muss mit Erfah­rung und Beson­nen­heit ver­hin­dern, dass das Drin­gen­de das Wich­ti­ge ver­drängt und die Tea­ment­ste­hung behin­dert.

Kom­mu­ni­ka­ti­on braucht zwei­tens Gele­gen­heit. Geplant als regel­mä­ßi­ge Bespre­chun­gen, aber auch unge­plant bei­spiels­wei­se in Form von gemein­sa­men Ritua­len wie Mit­tag­essen und Kaf­fee­pau­sen oder das Auf­stel­len eines Behäl­ters mit Süßig­kei­ten an zen­tra­ler Stel­le. Die regel­mä­ßi­gen Bespre­chun­gen brin­gen wich­ti­ge The­men struk­tu­riert auf den Tisch. Der infor­mel­le Aus­tausch an der Kaf­fee­ma­schi­ne för­dert unbe­kann­te The­men zu Tage.

Pro­ble­me erkennt nur, wer den Men­schen dann auch zuhört: Manage­ment by wal­king around. Das erfor­dert Zeit, die ein Pro­jekt­lei­ter lei­der zu oft in Drin­gen­des inves­tie­ren muss. Der vor­aus­schau­en­de Pro­jekt­lei­ter instal­liert eine graue Emi­nenz in zwei­ter Rei­he, die Gesprä­che sucht, Pro­ble­me erkennt, die­se ver­dich­tet und die rele­van­ten für ihn her­aus­fil­tert.

Es gibt so etwas wie eine kata­ly­ti­sche Per­sön­lich­keit. Sol­che Men­schen leis­ten einen Pro­jekt­bei­trag, indem sie dem Team hel­fen, zusam­men­zu­wach­sen und gesund und pro­duk­tiv zu blei­ben. Selbst wenn eine Kata­ly­sa­tor-Per­sön­lich­keit nichts sonst leis­ten wür­de (meis­tens leis­tet sie sehr viel mehr), ist sie allein auf­grund ihrer Kata­ly­sa­tor-Rol­le wich­tig und wertvoll.[4. Peo­p­le­wa­re: Pro­duc­ti­ve Pro­jects and Teams]

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