Produktive Teams werden nicht geformt, sie entstehen

Tom deMar­co und Timo­thy Lis­ter schla­gen in Peo­p­le­wa­re: Pro­duc­ti­ve Pro­jects and Teams vor den Begriff  Team­bil­dung durch Tea­ment­ste­hung (Team-Gro­wing) zu erset­zen. Team­bil­dung sug­ge­riert einen akti­ven Bei­trag einer Füh­rungs­kraft zum Auf­bau des Teams, der ger­ne falsch ver­stan­den wird. Tea­ment­ste­hung heißt Rah­men­be­din­gun­gen zu schaf­fen, die ein pro­duk­ti­ves Team wach­sen las­sen. Die Füh­rungs­kraft, die ein pro­duk­ti­ves Team erhal­ten will, kann nur indi­rekt Ein­fluss neh­men. Ihre Tätig­keit ähnelt der eines Land­wirts, der pflügt, sät und düngt und ansons­ten der Natur ihren Lauf lässt.

Nach die­ser Ein­stim­mung von Peter Kru­se wis­sen wir jeden­falls was garan­tiert nicht funk­tio­niert. Stellt sich die Fra­ge, wel­chen Ein­fluss man auf das Ent­ste­hen eines pro­duk­ti­ven Teams einer­seits haben kann und ande­rer­seits neh­men soll. Ein paar Anre­gun­gen.

Gemeinsame Erfolge erzeugen weitere Erfolge

Wenn ich zurück­den­ke, wann ich mich in einem Team beson­ders wohl gefühlt habe, dann waren die­se Situa­tio­nen von Her­aus­for­de­run­gen geprägt, die gemein­sam erfolg­reich bewäl­tigt wur­den. Gemein­sa­me Erfol­ge schwei­ßen zusam­men und sind die Grund­la­ge von wei­te­ren Erfol­gen. Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist es, gera­de in der ers­ten Pha­se der Tea­ment­ste­hung, Gele­gen­hei­ten für gemein­sa­me Erfol­ge zu schaf­fen. Und sei­en sie so banal wie das Spa­ghet­ti-Din­ner, das Tom deMar­co und Timo­thy Lis­ter beschrei­ben. Eine schein­bar nor­ma­le Ein­la­dung der Füh­rungs­kraft zu Pro­jekt­start zum gemein­sa­men Abend­essen in ihrem Haus ent­puppt sich als ers­te Chan­ce für das Team einen klei­nen gemein­sa­men Erfolg ein­zu­fah­ren. Das Abend­essen ist näm­lich über­haupt nicht vor­be­rei­tet, sogar gemein­sam ein­kau­fen müs­sen die Team­mit­glie­der vor­her noch und das ohne eine Idee was gekocht wer­den soll. Die Füh­rungs­kraft gibt kei­ne Anwei­sun­gen, hilft aber beim Kochen und lässt den Din­gen ansons­ten ihren Lauf.

Vertrauen statt Kontrolle

Mana­ger sind es gewohnt Risi­ken abzu­wä­gen. Das Risi­ko, dass schlech­te Ergeb­nis­se des Teams auf den Mana­ger selbst zurück­fal­len wer­den, ist ohne Zwei­fel vor­han­den und je nach Per­sön­lich­keit und Unter­neh­mens­kul­tur wird die Scha­dens­hö­he ver­schie­den sein. Die ein­zi­ge rich­ti­ge Reak­ti­on auf die­ses Risi­ko, ist aber es zu akzep­tie­ren. Das Team gut aus­wäh­len und die rich­ti­gen Rah­men­be­din­gun­gen schaf­fen, damit es zusam­men­wächst, also indi­rekt Ein­fluss neh­men, ist erlaubt und sinn­voll. Aber jede direk­te Ein­fluss­nah­me und vor allem Kon­trol­le, wird ver­hin­dern, dass ein rich­tig pro­duk­ti­ves Team ent­steht. Kei­ner iden­ti­fi­ziert sich ger­ne mit einer Grup­pe, der Miss­trau­en ent­ge­gen­schlägt. Zeigt die Füh­rungs­kraft umge­kehrt aber „Schwä­che“ indem ein Teil der eige­nen Repu­ta­ti­on ver­trau­ens­voll in die Hän­de des Teams gelegt wird, macht das die Auf­ga­be reiz­voll und wich­tig. Die Chan­cen auf Iden­ti­fi­ka­ti­on stei­gen enorm.

In the best orga­niz­a­ti­ons, the­re is natu­ral aut­ho­ri­ty working in all direc­tions. The Mana­ger is known to be bet­ter at some things, perhaps set­ting gene­ral direc­tions, nego­tia­ting, and hiring, and is trus­ted to do tho­se things. Each of the workers is known to have some spe­cial area of exper­ti­se, and is trus­ted by all as a natu­ral aut­ho­ri­ty in that area.

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PS. Bild gefun­den bei ralph­bi­j­ker auf Flickr.

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