Produktive Teams werden nicht geformt, sie entstehen

Tom deMar­co und Timo­thy Lis­ter schla­gen in Peo­p­le­wa­re: Pro­duc­ti­ve Pro­jects and Teams vor den Begriff  Team­bil­dung durch Tea­ment­ste­hung (Team-Gro­wing) zu erset­zen. Team­bil­dung sug­ge­riert einen akti­ven Bei­trag einer Füh­rungs­kraft zum Auf­bau des Teams, der ger­ne falsch ver­stan­den wird. Tea­ment­ste­hung heißt Rah­men­be­din­gun­gen zu schaf­fen, die ein pro­duk­ti­ves Team wach­sen las­sen. Die Füh­rungs­kraft, die ein pro­duk­ti­ves Team erhal­ten will, kann nur indi­rekt Ein­fluss neh­men. Ihre Tätig­keit ähnelt der eines Land­wirts, der pflügt, sät und düngt und ansons­ten der Natur ihren Lauf lässt.

Nach die­ser Ein­stim­mung von Peter Kru­se wis­sen wir jeden­falls was garan­tiert nicht funk­tio­niert. Stellt sich die Fra­ge, wel­chen Ein­fluss man auf das Ent­ste­hen eines pro­duk­ti­ven Teams einer­seits haben kann und ande­rer­seits neh­men soll. Ein paar Anregungen.

Gemeinsame Erfolge erzeugen weitere Erfolge

Wenn ich zurück­den­ke, wann ich mich in einem Team beson­ders wohl gefühlt habe, dann waren die­se Situa­tio­nen von Her­aus­for­de­run­gen geprägt, die gemein­sam erfolg­reich bewäl­tigt wur­den. Gemein­sa­me Erfol­ge schwei­ßen zusam­men und sind die Grund­la­ge von wei­te­ren Erfol­gen. Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist es, gera­de in der ers­ten Pha­se der Tea­ment­ste­hung, Gele­gen­hei­ten für gemein­sa­me Erfol­ge zu schaf­fen. Und sei­en sie so banal wie das Spa­ghet­ti-Din­ner, das Tom deMar­co und Timo­thy Lis­ter beschrei­ben. Eine schein­bar nor­ma­le Ein­la­dung der Füh­rungs­kraft zu Pro­jekt­start zum gemein­sa­men Abend­essen in ihrem Haus ent­puppt sich als ers­te Chan­ce für das Team einen klei­nen gemein­sa­men Erfolg ein­zu­fah­ren. Das Abend­essen ist näm­lich über­haupt nicht vor­be­rei­tet, sogar gemein­sam ein­kau­fen müs­sen die Team­mit­glie­der vor­her noch und das ohne eine Idee was gekocht wer­den soll. Die Füh­rungs­kraft gibt kei­ne Anwei­sun­gen, hilft aber beim Kochen und lässt den Din­gen ansons­ten ihren Lauf.

Vertrauen statt Kontrolle

Mana­ger sind es gewohnt Risi­ken abzu­wä­gen. Das Risi­ko, dass schlech­te Ergeb­nis­se des Teams auf den Mana­ger selbst zurück­fal­len wer­den, ist ohne Zwei­fel vor­han­den und je nach Per­sön­lich­keit und Unter­neh­mens­kul­tur wird die Scha­dens­hö­he ver­schie­den sein. Die ein­zi­ge rich­ti­ge Reak­ti­on auf die­ses Risi­ko, ist aber es zu akzep­tie­ren. Das Team gut aus­wäh­len und die rich­ti­gen Rah­men­be­din­gun­gen schaf­fen, damit es zusam­men­wächst, also indi­rekt Ein­fluss neh­men, ist erlaubt und sinn­voll. Aber jede direk­te Ein­fluss­nah­me und vor allem Kon­trol­le, wird ver­hin­dern, dass ein rich­tig pro­duk­ti­ves Team ent­steht. Kei­ner iden­ti­fi­ziert sich ger­ne mit einer Grup­pe, der Miss­trau­en ent­ge­gen­schlägt. Zeigt die Füh­rungs­kraft umge­kehrt aber „Schwä­che“ indem ein Teil der eige­nen Repu­ta­ti­on ver­trau­ens­voll in die Hän­de des Teams gelegt wird, macht das die Auf­ga­be reiz­voll und wich­tig. Die Chan­cen auf Iden­ti­fi­ka­ti­on stei­gen enorm.

In the best orga­niz­a­ti­ons, the­re is natu­ral aut­ho­ri­ty working in all direc­tions. The Mana­ger is known to be bet­ter at some things, perhaps set­ting gene­ral direc­tions, nego­tia­ting, and hiring, and is trus­ted to do tho­se things. Each of the workers is known to have some spe­cial area of exper­ti­se, and is trus­ted by all as a natu­ral aut­ho­ri­ty in that area.

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PS. Bild gefun­den bei ralph­bi­j­ker auf Flickr.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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