IT-Projekte: Führung unter extremen Bedingungen

Wenn man eine Dienst­leis­tung IT-Pro­jekt­coa­ching neu anbie­tet, dann lohnt es sich, über das Umfeld, in dem man sich bewegt, nach­zu­den­ken. Auch und gera­de dann, wenn man die­ses Umfeld genau zu ken­nen glaubt. Denn nur dann wer­den die Grund­an­nah­men expli­zit und nur dann kön­nen sie an der Rea­li­tät gemes­sen wer­den. Das Umfeld des Unter­neh­mens, also die Gesell­schaft, die Märk­te, die Kun­den, die Tech­no­lo­gie, ist von ent­schei­den­der Bedeu­tung, denn der Zweck eines Unter­neh­mens fin­det sich immer außer­halb, in die­sem Umfeld. Nie­mand bringt das bes­ser auf den Punkt als Peter F. Dru­cker:

The­re is only one valid defi­ni­ti­on of busi­ness pur­po­se: to crea­te a cus­to­mer. […] It is the cus­to­mer who deter­mi­nes what a busi­ness is. […] What the cus­to­mer buys and con­si­ders value is never a pro­duct. It is always uti­li­ty, that is, what a pro­duct or ser­vice does for him. (Peter F. Dru­cker. Manage­ment Rev Ed. S.98)

Wer­fen wir also einen Blick auf das Umfeld von IT-Pro­jekt­coa­ching und damit auf den Markt der IT-Pro­jek­te und die Men­schen, die die­se durch­füh­ren.

Fordern und Fördern

Gute IT-Fach­kräf­te sind heu­te schon rar und wer­den in Zukunft auf­grund der demo­gra­phi­schen Ent­wick­lung und der anhal­tend gerin­gen Anfän­ger­zah­len in Infor­ma­tik noch rarer wer­den. Zugleich geht die ers­te Genera­ti­on von IT-Pro­fis nach und nach in Ren­te. Es wird sehr schwie­rig wer­den, auch nur die frei­wer­den­den Stel­len zu beset­zen — von einem Wachs­tum ganz zu schwei­gen.

In die­sem „war for talents” kann sich kein Arbeit­ge­ber eine hohe Fluk­tua­ti­on erlau­ben. Mit­ar­bei­ter müs­sen kon­se­quent gefor­dert und geför­dert wer­den. Wei­ter­bil­dung und Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten wer­den zu einem wesent­li­chen Fak­tor in der Ent­loh­nung von Mit­ar­bei­tern: Mit Geld allein wird man Mit­ar­bei­ter nicht mehr hal­ten kön­nen; es zäh­len Chan­cen und Mög­lich­kei­ten sich zu ent­wi­ckeln.

Netzwerke und Partnerschaften

Neben den eige­nen Mit­ar­bei­ter ist auf­grund des Man­gels an Fach­kräf­ten ein fle­xi­bles Netz­werk an Part­nern und Dienst­leis­tern gefragt, die bei Bedarf Exper­ten zur Ver­fü­gung stel­len kön­nen. Die Kon­se­quenz dar­aus ist, dass IT-Pro­jek­te immer weni­ger in Eigen­leis­tung durch­ge­führt wer­den, son­dern dass es viel­mehr dar­auf ankommt die rich­ti­gen Part­ner zu fin­den und zu steu­ern. Eine Her­aus­for­de­rung ist somit die Füh­rung von ver­teil­ten und hete­ro­ge­nen Teams bestehend aus eige­nen Mit­ar­bei­tern und Mit­ar­bei­tern von Dienst­leis­tern.

Aber nicht nur auf­grund des Man­gels an Fach­kräf­ten wer­den Pro­jekt­teams immer mehr zu einem Geflecht von ver­schie­de­nen Part­nern, Dienst­leis­tern und eige­nen Mit­ar­bei­tern. Auch die zuneh­men­de Hete­ro­ge­ni­tät der ein­ge­setz­ten Tech­no­lo­gie macht es immer unwahr­schein­li­cher, die not­wen­di­gen Exper­ten in den eige­nen Rei­hen zu fin­den. Im Lau­fe der letz­ten Jahr­zehn­te hat sich bei vie­len Groß­un­ter­neh­men ein beacht­li­cher Zoo an Tech­no­lo­gien ange­sam­melt. Bestre­bun­gen zur Ver­ein­heit­li­chung gibt es daher allent­hal­ben. Die­se sind aber in der Regel stra­te­gi­scher Natur, d.h. Neu­ent­wick­lun­gen dür­fen sich nur aus einem Kata­log von frei­ge­geb­ne­nen Tech­no­lo­gien bedie­nen. Solan­ge die Alt­sys­te­me aber nicht abge­löst wer­den, bleibt die Hete­ro­ge­ni­tät hoch und die Exper­ten blei­ben gefragt.

Komplexität und Führung

Die IT ist aus fast allen Kern­pro­zes­sen eines Unter­neh­mens nicht mehr weg­zu­den­ken. Die IT ist unter­neh­mens­kri­tisch, ihr Aus­fall kann exis­tenz­be­dro­hend sein. Die IT-Land­schaf­ten von Groß­un­ter­neh­men sind hete­ro­gen und kom­plex, weil die­se Land­schaft über Jahr­zehn­te mehr oder weni­ger kon­trol­liert gewach­sen ist. Vie­le Anwen­dun­gen für die Kern­pro­zes­se sind alt und ver­al­tet. Mit der zuneh­men­den Kom­ple­xi­tät der eige­nen Pro­zes­se, der gleich­zei­ti­gen Ver­ren­tung von Exper­ten und dem Bestre­ben nach homo­ge­ne­ren Land­schaf­ten wächst der Druck, neue und zeit­ge­mä­ße Lösun­gen zu schaf­fen. IT-Pro­jek­te und IT-Pro­gram­me wer­den daher in Zahl und Grö­ße eher zuneh­men und maß­geb­li­chen Anteil an der Kon­kur­renz­fä­hig­keit eines Unter­neh­mens haben.

Die Märk­te wer­den zuneh­mend glo­ba­ler; die Welt wird klei­ner. IT-Pro­jek­te machen daher nicht mehr an den Gren­zen des eige­nen Stand­orts oder Lan­des Halt, son­dern sind in der Regel stand­ort- und län­der­über­grei­fend. Auch das trägt zum Trend der ver­teil­ten Arbeits­wei­se bei. IT-Pro­jek­te wer­den also zuneh­mend mit einem Team durch­ge­führt, das aus Mit­ar­bei­tern ver­schie­de­ner Dienst­leis­ter sowie eige­nen Mit­ar­bei­tern besteht, das ver­teilt ist über meh­re­re Stand­or­te und geprägt ist von ver­schie­de­nen (Firmen-)Kulturen.

Die­se IT-Pro­jek­te benö­ti­gen pro­fes­sio­nel­les Pro­jekt­ma­nage­ment, pro­fes­sio­nel­les Soft­ware-Engi­nee­ring und per­for­man­te Teams. Ent­schei­dend ist die Fähig­keit aus Exper­ten, ver­teilt über ver­schie­de­ne Unter­neh­men und Stand­or­te, ein Team ent­ste­hen zu las­sen und die­sem Team Rah­men und Rich­tung zu geben. Eine Her­aus­for­de­rung lau­tet: Füh­ren von Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Das heißt dem Team Raum und Gele­gen­heit zu geben zur Ent­fal­tung und zur Orga­ni­sa­ti­on; es bedeu­tet den Men­schen und ihrem Wil­len zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu ver­trau­en; aber es bedeu­tet auch in dem Pro­zess der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on anzu­lei­ten und zu unter­stüt­zen.

Fazit

IT-Pro­jek­te wer­den grö­ßer und kom­ple­xer. Der Pro­jekt­er­folg wich­ti­ger und kri­ti­scher denn je. Pro­jekt­teams bestehen zuneh­mend aus Mit­ar­bei­tern ver­schie­de­ner Unter­neh­men, ver­teilt auf ver­schie­de­ne Stand­or­te und sozia­li­siert in unter­schied­li­chen Kul­tu­ren. Vor die­sem Hin­ter­grund, heißt die Her­aus­for­de­rung im Manage­ment von IT-Pro­jek­ten ganz klar: Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern unter extre­men Bedin­gun­gen.

Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von Bess Sad­ler unter dem Titel „Sign­post Forest, Wat­son Lake, Yukon“ auf Flickr ver­öf­fent­licht (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten).

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