IT-Projekte: Führung unter extremen Bedingungen

Wenn man eine Dienst­leis­tung IT-Pro­jekt­coa­ching neu anbie­tet, dann lohnt es sich, über das Umfeld, in dem man sich bewegt, nach­zu­den­ken. Auch und gera­de dann, wenn man die­ses Umfeld genau zu ken­nen glaubt. Denn nur dann wer­den die Grund­an­nah­men expli­zit und nur dann kön­nen sie an der Rea­li­tät gemes­sen wer­den. Das Umfeld des Unter­neh­mens, also die Gesell­schaft, die Märk­te, die Kun­den, die Tech­no­lo­gie, ist von ent­schei­den­der Bedeu­tung, denn der Zweck eines Unter­neh­mens fin­det sich immer außer­halb, in die­sem Umfeld. Nie­mand bringt das bes­ser auf den Punkt als Peter F. Drucker:

The­re is only one valid defi­ni­ti­on of busi­ness pur­po­se: to crea­te a cus­to­mer. […] It is the cus­to­mer who deter­mi­nes what a busi­ness is. […] What the cus­to­mer buys and con­si­ders value is never a pro­duct. It is always uti­li­ty, that is, what a pro­duct or ser­vice does for him. (Peter F. Dru­cker. Manage­ment Rev Ed. S.98)

Wer­fen wir also einen Blick auf das Umfeld von IT-Pro­jekt­coa­ching und damit auf den Markt der IT-Pro­jek­te und die Men­schen, die die­se durchführen.

Fordern und Fördern

Gute IT-Fach­kräf­te sind heu­te schon rar und wer­den in Zukunft auf­grund der demo­gra­phi­schen Ent­wick­lung und der anhal­tend gerin­gen Anfän­ger­zah­len in Infor­ma­tik noch rarer wer­den. Zugleich geht die ers­te Genera­ti­on von IT-Pro­fis nach und nach in Ren­te. Es wird sehr schwie­rig wer­den, auch nur die frei­wer­den­den Stel­len zu beset­zen — von einem Wachs­tum ganz zu schweigen.

In die­sem „war for talents” kann sich kein Arbeit­ge­ber eine hohe Fluk­tua­ti­on erlau­ben. Mit­ar­bei­ter müs­sen kon­se­quent gefor­dert und geför­dert wer­den. Wei­ter­bil­dung und Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten wer­den zu einem wesent­li­chen Fak­tor in der Ent­loh­nung von Mit­ar­bei­tern: Mit Geld allein wird man Mit­ar­bei­ter nicht mehr hal­ten kön­nen; es zäh­len Chan­cen und Mög­lich­kei­ten sich zu entwickeln.

Netzwerke und Partnerschaften

Neben den eige­nen Mit­ar­bei­ter ist auf­grund des Man­gels an Fach­kräf­ten ein fle­xi­bles Netz­werk an Part­nern und Dienst­leis­tern gefragt, die bei Bedarf Exper­ten zur Ver­fü­gung stel­len kön­nen. Die Kon­se­quenz dar­aus ist, dass IT-Pro­jek­te immer weni­ger in Eigen­leis­tung durch­ge­führt wer­den, son­dern dass es viel­mehr dar­auf ankommt die rich­ti­gen Part­ner zu fin­den und zu steu­ern. Eine Her­aus­for­de­rung ist somit die Füh­rung von ver­teil­ten und hete­ro­ge­nen Teams bestehend aus eige­nen Mit­ar­bei­tern und Mit­ar­bei­tern von Dienstleistern.

Aber nicht nur auf­grund des Man­gels an Fach­kräf­ten wer­den Pro­jekt­teams immer mehr zu einem Geflecht von ver­schie­de­nen Part­nern, Dienst­leis­tern und eige­nen Mit­ar­bei­tern. Auch die zuneh­men­de Hete­ro­ge­ni­tät der ein­ge­setz­ten Tech­no­lo­gie macht es immer unwahr­schein­li­cher, die not­wen­di­gen Exper­ten in den eige­nen Rei­hen zu fin­den. Im Lau­fe der letz­ten Jahr­zehn­te hat sich bei vie­len Groß­un­ter­neh­men ein beacht­li­cher Zoo an Tech­no­lo­gien ange­sam­melt. Bestre­bun­gen zur Ver­ein­heit­li­chung gibt es daher allent­hal­ben. Die­se sind aber in der Regel stra­te­gi­scher Natur, d.h. Neu­ent­wick­lun­gen dür­fen sich nur aus einem Kata­log von frei­ge­geb­ne­nen Tech­no­lo­gien bedie­nen. Solan­ge die Alt­sys­te­me aber nicht abge­löst wer­den, bleibt die Hete­ro­ge­ni­tät hoch und die Exper­ten blei­ben gefragt.

Komplexität und Führung

Die IT ist aus fast allen Kern­pro­zes­sen eines Unter­neh­mens nicht mehr weg­zu­den­ken. Die IT ist unter­neh­mens­kri­tisch, ihr Aus­fall kann exis­tenz­be­dro­hend sein. Die IT-Land­schaf­ten von Groß­un­ter­neh­men sind hete­ro­gen und kom­plex, weil die­se Land­schaft über Jahr­zehn­te mehr oder weni­ger kon­trol­liert gewach­sen ist. Vie­le Anwen­dun­gen für die Kern­pro­zes­se sind alt und ver­al­tet. Mit der zuneh­men­den Kom­ple­xi­tät der eige­nen Pro­zes­se, der gleich­zei­ti­gen Ver­ren­tung von Exper­ten und dem Bestre­ben nach homo­ge­ne­ren Land­schaf­ten wächst der Druck, neue und zeit­ge­mä­ße Lösun­gen zu schaf­fen. IT-Pro­jek­te und IT-Pro­gram­me wer­den daher in Zahl und Grö­ße eher zuneh­men und maß­geb­li­chen Anteil an der Kon­kur­renz­fä­hig­keit eines Unter­neh­mens haben.

Die Märk­te wer­den zuneh­mend glo­ba­ler; die Welt wird klei­ner. IT-Pro­jek­te machen daher nicht mehr an den Gren­zen des eige­nen Stand­orts oder Lan­des Halt, son­dern sind in der Regel stand­ort- und län­der­über­grei­fend. Auch das trägt zum Trend der ver­teil­ten Arbeits­wei­se bei. IT-Pro­jek­te wer­den also zuneh­mend mit einem Team durch­ge­führt, das aus Mit­ar­bei­tern ver­schie­de­ner Dienst­leis­ter sowie eige­nen Mit­ar­bei­tern besteht, das ver­teilt ist über meh­re­re Stand­or­te und geprägt ist von ver­schie­de­nen (Firmen-)Kulturen.

Die­se IT-Pro­jek­te benö­ti­gen pro­fes­sio­nel­les Pro­jekt­ma­nage­ment, pro­fes­sio­nel­les Soft­ware-Engi­nee­ring und per­for­man­te Teams. Ent­schei­dend ist die Fähig­keit aus Exper­ten, ver­teilt über ver­schie­de­ne Unter­neh­men und Stand­or­te, ein Team ent­ste­hen zu las­sen und die­sem Team Rah­men und Rich­tung zu geben. Eine Her­aus­for­de­rung lau­tet: Füh­ren von Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Das heißt dem Team Raum und Gele­gen­heit zu geben zur Ent­fal­tung und zur Orga­ni­sa­ti­on; es bedeu­tet den Men­schen und ihrem Wil­len zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu ver­trau­en; aber es bedeu­tet auch in dem Pro­zess der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on anzu­lei­ten und zu unterstützen.

Fazit

IT-Pro­jek­te wer­den grö­ßer und kom­ple­xer. Der Pro­jekt­er­folg wich­ti­ger und kri­ti­scher denn je. Pro­jekt­teams bestehen zuneh­mend aus Mit­ar­bei­tern ver­schie­de­ner Unter­neh­men, ver­teilt auf ver­schie­de­ne Stand­or­te und sozia­li­siert in unter­schied­li­chen Kul­tu­ren. Vor die­sem Hin­ter­grund, heißt die Her­aus­for­de­rung im Manage­ment von IT-Pro­jek­ten ganz klar: Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern unter extre­men Bedingungen.

Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von Bess Sad­ler unter dem Titel „Sign­post Forest, Wat­son Lake, Yukon“ auf Flickr ver­öf­fent­licht (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten).

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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