Management by surprise

Das Team steht unter Volllast. Es geht gut voran. Die Richtung stimmt. Das eigene Bauchgefühl ist gut, das Vertrauen in die Mannschaft unerschütterlich. Das ganze Umfeld des Projekts sieht das genauso. Das ganze Umfeld? Nein. Es gibt immer Interessenten am Projekt, die ein weniger gutes Gefühl dabei haben oder weniger Vertrauen haben. Denen reicht das gute Bauchgefühl und Vertrauen nicht: es müssen „Beweise“ her. Und schon ist es wieder soweit: völlig überraschend muss das Team, das weder Lust noch Zeit hat, innerhalb kürzester Zeit Folien und Tabellen füllen, um den Fortschritt managementtauglich darstellen zu können. Aber muss das immer so sein? Dieses Management by surprise und der damit einhergehende Frust lassen sich mit etwas Weitblick leicht vermeiden.

Solche spontanen Aktionen sind für alle Beteiligten äußerst unbefriedigend. Die Folgen sind:

  1. Frust beim Team, weil die Mitarbeiter diese vertrauensbildenden Maßnahmen als nicht wertschöpfend ansehen, viel lieber ihrer eigentlichen Arbeit nachgingen und völlig zu Recht verärgert sind, wenn diese Aktionen ungeplant und zusätzlich anfallen. Darüberhinaus werden solche „Kontrollen“ als Misstrauen empfunden, gerade dann wenn man selbst eigentlich der Meinung ist gut voranzukommen.
  2. Ärger beim Projektmanager über die entsprechend widerwillig und schlampig gepflegten Tabellen und hastig erstellten Folien: schließlich muss er dafür gerade stehen und wird die Prügel dafür kassieren.
  3. Vertrauensverlust bei den Interessenten, für die dieser ganze Zirkus veranstaltet wurde, weil der Statusbericht sichtlich schlampig und der Fortschrittsbericht fehlerhaft ist. Wenn diese dann ohnehin schon kein großes Vertrauen hatten, kommt es zu einer selbsterfüllenden Prophezeihung: „Wusste ich es doch!“

Da kein Projekt ohne Interessenten und Umfeld auskommt, sogar vielmehr der Zweck und der Nutzen eines Projekts genau in diesem Umfeld, also außerhalb, zu suchen ist, tut der Projektmanager gut daran den Informationsbedarf der Interessenten vorherzusehen und im Projekt von Anfang an zu verankern. Idealerweise in Form eines im Team akzeptieren Werkzeugs. Dann geschieht die Aktualisierung aus eigenem Antrieb und zum eigenen Nutzen. Agile Vorgehensweisen haben das erkannt und uns beispielsweise Burndown-Charts und Kanban-Boards zur Visualisierung und zur Orientierung beschert. Wieder ist das konkrete Werkzeug nicht entscheidend, sondern dass man sich frühzeitig über diese Anforderung Gedanken gemacht hat und eine im Team akzeptierte Lösung umgesetzt hat. Damit ist wenigstens der Überraschungseffekt weg, wenn wieder Mal das Management oder ein anderer Interessent einen Überblick haben will.

Dummerweise ist das aber nur die halbe Miete, denn das was das Team als nützliches Werkzeug empfindet ist nur in den seltensten Fällen deckungsgleich mit dem was sich das Umfeld an Information wünscht. Das Ziel muss es sein, dass das was das Team ohnehin dokumentiert von allen Interessenten richtig verstanden wird und als passend angesehen wird. Leider ist das fast nie der Fall. Abhilfe schaffen muss der Projektmanager selbst—nicht das Team. Das kann bedeuten, dass die Informationen noch managementtauglich aufbereitet und zusammengefasst werden müssen. Aber es kann auch bedeuten, sich die Zeit zu nehmen und den Interessenten die Werkzeuge und Arbeitsweise des Teams zu erklären.

Bildnachweis

Das Artikelbild wurde von Benson Kua unter dem Titel „Surprise!!! 4/365“ auf Flickr veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

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