Management by surprise

Das Team steht unter Voll­last. Es geht gut vor­an. Die Rich­tung stimmt. Das eige­ne Bauch­ge­fühl ist gut, das Ver­trau­en in die Mann­schaft uner­schüt­ter­lich. Das gan­ze Umfeld des Pro­jekts sieht das genau­so. Das gan­ze Umfeld? Nein. Es gibt immer Inter­es­sen­ten am Pro­jekt, die ein weni­ger gutes Gefühl dabei haben oder weni­ger Ver­trau­en haben. Denen reicht das gute Bauch­ge­fühl und Ver­trau­en nicht: es müs­sen „Bewei­se“ her. Und schon ist es wie­der soweit: völ­lig über­ra­schend muss das Team, das weder Lust noch Zeit hat, inner­halb kür­zes­ter Zeit Foli­en und Tabel­len fül­len, um den Fort­schritt manage­ment­taug­lich dar­stel­len zu kön­nen. Aber muss das immer so sein? Die­ses Manage­ment by sur­pri­se und der damit ein­her­ge­hen­de Frust las­sen sich mit etwas Weit­blick leicht ver­mei­den.

Sol­che spon­ta­nen Aktio­nen sind für alle Betei­lig­ten äußerst unbe­frie­di­gend. Die Fol­gen sind:

  1. Frust beim Team, weil die Mit­ar­bei­ter die­se ver­trau­ens­bil­den­den Maß­nah­men als nicht wert­schöp­fend anse­hen, viel lie­ber ihrer eigent­li­chen Arbeit nach­gin­gen und völ­lig zu Recht ver­är­gert sind, wenn die­se Aktio­nen unge­plant und zusätz­lich anfal­len. Dar­über­hin­aus wer­den sol­che „Kon­trol­len“ als Miss­trau­en emp­fun­den, gera­de dann wenn man selbst eigent­lich der Mei­nung ist gut vor­an­zu­kom­men.
  2. Ärger beim Pro­jekt­ma­na­ger über die ent­spre­chend wider­wil­lig und schlam­pig gepfleg­ten Tabel­len und has­tig erstell­ten Foli­en: schließ­lich muss er dafür gera­de ste­hen und wird die Prü­gel dafür kas­sie­ren.
  3. Ver­trau­ens­ver­lust bei den Inter­es­sen­ten, für die die­ser gan­ze Zir­kus ver­an­stal­tet wur­de, weil der Sta­tus­be­richt sicht­lich schlam­pig und der Fort­schritts­be­richt feh­ler­haft ist. Wenn die­se dann ohne­hin schon kein gro­ßes Ver­trau­en hat­ten, kommt es zu einer selbst­er­fül­len­den Pro­phe­zei­hung: „Wuss­te ich es doch!“

Da kein Pro­jekt ohne Inter­es­sen­ten und Umfeld aus­kommt, sogar viel­mehr der Zweck und der Nut­zen eines Pro­jekts genau in die­sem Umfeld, also außer­halb, zu suchen ist, tut der Pro­jekt­ma­na­ger gut dar­an den Infor­ma­ti­ons­be­darf der Inter­es­sen­ten vor­her­zu­se­hen und im Pro­jekt von Anfang an zu ver­an­kern. Idea­ler­wei­se in Form eines im Team akzep­tie­ren Werk­zeugs. Dann geschieht die Aktua­li­sie­rung aus eige­nem Antrieb und zum eige­nen Nut­zen. Agi­le Vor­ge­hens­wei­sen haben das erkannt und uns bei­spiels­wei­se Burn­down-Charts und Kan­ban-Boards zur Visua­li­sie­rung und zur Ori­en­tie­rung beschert. Wie­der ist das kon­kre­te Werk­zeug nicht ent­schei­dend, son­dern dass man sich früh­zei­tig über die­se Anfor­de­rung Gedan­ken gemacht hat und eine im Team akzep­tier­te Lösung umge­setzt hat. Damit ist wenigs­tens der Über­ra­schungs­ef­fekt weg, wenn wie­der Mal das Manage­ment oder ein ande­rer Inter­es­sent einen Über­blick haben will.

Dum­mer­wei­se ist das aber nur die hal­be Mie­te, denn das was das Team als nütz­li­ches Werk­zeug emp­fin­det ist nur in den sel­tens­ten Fäl­len deckungs­gleich mit dem was sich das Umfeld an Infor­ma­ti­on wünscht. Das Ziel muss es sein, dass das was das Team ohne­hin doku­men­tiert von allen Inter­es­sen­ten rich­tig ver­stan­den wird und als pas­send ange­se­hen wird. Lei­der ist das fast nie der Fall. Abhil­fe schaf­fen muss der Pro­jekt­ma­na­ger selbst — nicht das Team. Das kann bedeu­ten, dass die Infor­ma­tio­nen noch manage­ment­taug­lich auf­be­rei­tet und zusam­men­ge­fasst wer­den müs­sen. Aber es kann auch bedeu­ten, sich die Zeit zu neh­men und den Inter­es­sen­ten die Werk­zeu­ge und Arbeits­wei­se des Teams zu erklä­ren.

Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von Ben­son Kua unter dem Titel „Sur­pri­se!!! 4/365“ auf Flickr ver­öf­fent­licht (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten).

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