Projektcoaching (28): Sei unbequem!

Nie­mand mag Kon­flik­te. Schon gar nicht in der ers­ten, noch unge­wohn­ten, Füh­rungs­rol­le. Den­noch sind Kon­flik­te untrenn­bar mit Füh­rungs­rol­len ver­bun­den. Mehr noch: Kon­flik­te zu erzeu­gen und zu nut­zen gehört zum Reper­toire einer erfah­re­nen Füh­rungs­per­sön­lich­keit. Sei unbe­quem!

Kri­se kann ein pro­duk­ti­ver Zustand sein. Man muß ihr nur den Bei­geschmack der Kata­stro­phe neh­men.
Max Frisch

Einen erfah­re­nen Pro­jekt­ma­na­ger län­ge­re Zeit an vor­ders­ter Front zu beglei­ten, war für mich eine unglaub­lich gute Schu­le. Aber eines hat mich damals immer gestört: kaum ein Mee­ting ver­lief har­mo­nisch, immer gab es hef­ti­ge Dis­kus­sio­nen und oft hand­fes­te Kon­flik­te. Lan­ge Zeit sah ich den Grund in der Natur die­ses Men­schen und hielt ihn für streit­süch­tig. Mit den Jah­ren erkann­te ich aber: der Wahn­sinn hat Metho­de. Ganz geziel­te, unbe­que­me, boh­ren­de Fra­gen brach­ten Pro­ble­me früh­zei­tig zu Tage über die wir spä­ter sowie­so gestol­pert wären, die dann aber um ein Viel­fa­ches schlim­mer gewe­sen wären.

If we are all in agree­ment on the decisi­on – then I pro­po­se we post­po­ne fur­ther dis­cus­sion of this mat­ter until our next mee­ting to give our­sel­ves time to deve­lop dis­agree­ment and perhaps gain some under­stan­ding of what the decisi­on is all about.
Alfred P. Slo­an

Als Mit­ar­bei­ter in einem Team ver­sucht man meist Kon­flik­te zu ver­mei­den und ein­fach rei­bungs­los und har­mo­nisch zusam­men­zu­ar­bei­ten. Gera­de für jun­ge Men­schen, die erst­mals Füh­rungs­rol­len über­neh­men, ist es schwie­rig dann Kon­flik­te nicht nur zuzu­las­sen son­dern auch bewusst her­bei­zu­füh­ren – nicht rück­sichts­los oder grob, aber bestimmt und kon­fron­ta­tiv. Zu oft sehe ich bei­spiels­wei­se völ­lig weich­ge­spül­te Sta­tus­be­rich­te: bloß nicht anecken oder auf­fal­len. Was ist denn so schlimm dar­an, Pro­ble­me klar und unmiss­ver­ständ­lich auf den Punkt zu brin­gen? Die Dis­kus­si­on dar­über wird ohne­hin statt­fin­den: ent­we­der jetzt oder spä­ter, dann aber deut­lich hef­ti­ger.

Honest dis­agree­ment is often a good sign of pro­gress.
Mahat­ma Ghan­di

Kon­fron­ta­tio­nen zu ver­mei­den wird ins­be­son­de­re dann pro­ble­ma­tisch, wenn man als uner­fah­re­ner Teil­pro­jekt­lei­ter in einem gro­ßen Pro­gramm mit erfah­re­ne­ren Pro­jekt­ma­na­gern und Füh­rungs­kräf­ten zusam­men­ar­bei­tet. Egal wie klar die Rol­len beschrie­ben sind (und sie sind nie klar genug beschrie­ben), irgend­je­mand wird immer ver­su­chen unlieb­sa­me Auf­ga­ben woan­ders zu par­ken. Die­se Auf­ga­ben blei­ben dann an dem hän­gen der sich, Kon­flik­te ver­mei­dend, nicht sofort wehrt und die Auf­ga­be hin­ter­fragt. Auch das erklärt die Arbeits­be­las­tung von Nach­wuchs­pro­jekt­lei­tern: Ler­nen durch Schmer­zen …

Es ist sicher­lich nicht ein­fach weit­aus erfah­re­ne­ren Men­schen die Stirn zu bie­ten. Ein (Projekt-)Coach und Men­tor kann und soll­te dabei hel­fen, denn es ist defi­ni­tiv eine der wich­ti­ge­ren Auf­ga­ben: Din­ge unmiß­ver­ständ­lich anzu­spre­chen, den Fin­ger in die Wun­de legen, qua­li­fi­ziert Nein sagen und gene­rell Kon­fron­ta­tio­nen eher suchen als ver­mei­den. Sei unbe­quem! Oder mit den Wor­ten von Prof. Dr. Det­lef Kreuz (@implizit)

 

Vorangegangene Teile der Serie Projektcoaching

Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von Edmund Gar­man unter dem Titel „Down To The Wire 2“ auf Flickr unter eine Crea­ti­ve Com­mons Lizenz (CC BY 2.0) ver­öf­fent­licht (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten).

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