Projektplanung 101: Fortschritt

»Pla­nung ersetzt Zufall durch Irr­tum.« soll Albert Ein­stein gesagt haben und Feld­mar­schall Hel­muth von Molt­ke mein­te dazu nüch­tern-rea­lis­tisch: »Kein Plan über­lebt die ers­te Feind­be­rüh­rung.« Ein Plan ist nur eine Richt­schnur, die Mess­lat­te mit der Abwei­chun­gen fest­ge­stellt wer­den. Der Plan muss des­halb regel­mä­ßig an der Rea­li­tät gemes­sen und kor­ri­giert wer­den. Nichts schlim­mer als ein ver­al­te­ter Plan, heu­chelt er doch trü­ge­ri­sche Sicher­heit, wo schon Blind­flug herrscht.

Handhabbarkeit von Beginn an

Die Qua­li­tät eines Plans und die Erfah­rung des Pla­nen­den zeigt sich beson­ders dar­an, wie leicht die Aktua­li­sie­rung fällt. In den vor­an­ge­gan­ge­nen Tei­len die­ser Serie wur­de auf die Hand­hab­bar­keit des Pla­nes bereits ein­ge­gan­gen. Arbeits­pa­ke­te soll­ten bei­spiels­wei­se nicht zu klein gewählt wer­den, weil ihre Aktua­li­sie­rung sonst sehr müh­sam wer­den kann. Selbst wenn es zunächst kei­nen Unter­schied im Ablauf macht, soll­ten logi­sche Abhän­gig­kei­ten expli­zit im Plan ein­ge­tra­gen wer­den, weil es bei einer spä­te­ren Ver­schie­bung einen Unter­schied machen könn­te. Ein gut aktua­li­sier­ba­rer mit­tel­mä­ßi­ger Plan ist bes­ser als ein schlecht aktua­li­sier­ba­rer per­fek­ter Plan.

Wer viel misst, misst viel Mist

Es steht außer Fra­ge, dass wir in der Lage sein müs­sen, Aus­kunft über den Zustand und den Fort­schritt des Pro­jekts zu geben. Aber wel­che Infor­ma­tio­nen soll­te man dazu regel­mä­ßig ein­sam­meln? Gän­gi­ge Pla­nungs­soft­ware ver­lei­tet uns dazu, je Arbeits­pa­ket den Fort­schritt in Pro­zent ein­zu­tra­gen. Das ist aber nicht ganz unge­fähr­lich.

Betrach­ten wir die ein­fach schei­nen­de Fra­ge, was ein Fort­schritt von 20% bedeu­tet. Die Soft­ware und der Pro­jekt­lei­ter ver­ste­hen dar­un­ter meis­tens, dass 20% der Arbeit geleis­tet wur­den und noch 80% zu leis­ten sind. Der Bear­bei­ten­de ver­steht dar­un­ter aber oft, dass die Ergeb­nis­se zu 20% fer­tig gestellt sind. Lei­der ist das nicht immer iden­tisch. Ers­te­res macht eine Aus­sa­ge über den Auf­wand, letz­te­res über den durch den Auf­wand erziel­ten Gegen­wert. Oft gilt näm­lich das bekann­te Pare­to-Prin­zip: es besagt, dass 80% der Ergeb­nis­se mit 20% des Auf­wands erreicht wer­den, wäh­rend die rest­li­chen 20% der Ergeb­nis­se 80% des Auf­wands ver­ur­sa­chen. (vgl. Wiki­pe­dia)

Ein­fach nach dem Grad des Fort­schritts zu fra­gen birgt also die Gefahr eines Miss­ver­ständ­nis­ses, wenn man nicht expli­zit betont, dass das Ver­hält­nis von bereits geleis­te­ter zu ins­ge­samt zu leis­ten­der Arbeit gemeint ist.

Restaufwände

Statt­des­sen emp­fiehlt es sich also, nach dem Rest­auf­wand für das Arbeits­pa­ket zu fra­gen. Die bereits geleis­te­te Arbeit (Ist-Auf­wand) hat man in der Regel ohne­hin in irgend­ei­ner Art von Zeit­er­fas­sung ver­füg­bar und so ergibt sich der Fort­schritt dann auto­ma­tisch als Ver­hält­nis von Ist-Auf­wand zu der Sum­me von Ist- und Rest­auf­wand. Gleich­zei­tig hat man damit auch den Gesamt­auf­wand für die­ses Arbeits­pa­ket aktua­li­siert, denn es wird oft so sein, dass der geschätz­te Rest­auf­wand zusam­men mit dem Ist-Auf­wand nicht dem ursprüng­lich geschätz­ten Gesamt­auf­wand passt.

Neh­men wir an, wir ste­cken mit­ten in der Bear­bei­tung eines Arbeits­pa­kets »IT-Kon­zept erstel­len«. Der Auf­wand war mit vier Wochen geschätzt und der Kol­le­ge Mei­er arbei­tet nun seit zwei Wochen an die­sem Paket. In einer idea­len Welt müss­te das Paket zu 50% fer­tig gestellt sein. Mel­det der Kol­le­ge Mei­er nun aber einen Rest­auf­wand von drei Wochen, ist klar, dass einer­seits die ursprüng­li­che Schät­zung falsch und dass ande­rer­seits das Paket nun fünf Wochen dau­ern wird, weil der Kol­le­ge Mei­er allei­ne dar­an arbei­tet. Wir haben nun zwei Erkennt­nis­se gewon­nen: ers­tens hat das Paket »IT-Kon­zept erstel­len« einen Fort­schritts­grad von 40% und zwei­tens wird es eine Woche spä­ter fer­tig. Mit ent­spre­chen­den Aus­wir­kun­gen auf den Ter­min­plan oder das Über­stun­den­kon­to von Kol­le­gen Mei­er.

Der umge­kehr­te Fall, also dass eine Woche weni­ger als ursprüng­lich geschätzt benö­tigt wird, kommt lei­der in der Pra­xis nie vor. Hier gilt das ers­te Par­kin­son­sche Gesetz, wonach die Arbeit sich immer auf die zur Ver­fü­gung ste­hen­de Zeit aus­dehnt.

Work expands so as to fill the time avail­ab­le for its com­ple­ti­on.

C. Nor­th­cote Par­kin­son

90%-Syndrom

Gera­de weil man anfangs gefühlt gut vor­an­kommt (Pare­to-Prin­zip), wird der Rest­auf­wand zur Fer­tig­stel­lung ger­ne unter­schätzt und damit ein zu hoher Fort­schritt ermit­telt. Die­ses Phä­no­men wird ger­ne als 90%-Syndrom bezeich­net, weil recht schnell 90% erreicht wer­den um dann recht lan­ge auf die­sem Niveau zu ver­har­ren.

Miteinander reden

Auch wenn die Ermitt­lung des Fort­schritts prin­zi­pi­ell unscharf bleibt, ist die Zeit zur gemein­sa­men Aktua­li­sie­rung doch gut inves­tiert. Es wird näm­lich über den Plan, die lau­fen­den Akti­vi­tä­ten, Fort­schritt und Rest­auf­wän­de, Pro­ble­me und Abhän­gig­kei­ten gere­det. Die­se Kom­mu­ni­ka­ti­on anhand des Plans, macht den Plan zu einem gemein­sa­men, gibt Ori­en­tie­rung und Ziel. Dar­aus folgt, dass die Aktua­li­sie­rung des Plans im Dia­log erfol­gen soll­te, auch wenn das mehr Zeit erfor­dert. Von einem simp­len Ein­ho­len der benö­tig­ten Infor­ma­tio­nen über E‑Mail oder Pro­jekt­ma­nage­ment-Soft­ware ist eher abzu­ra­ten.

Fazit

Den Fort­schritt im Pro­jekt zu erfas­sen ist nicht ein­fach. Durch unge­eig­ne­te Wahl von Arbeits­pa­ke­ten und unklu­ges Vor­ge­hen bei der Erfas­sung wird es sogar noch schwie­ri­ger. Umge­kehrt ist das regel­mä­ßi­ge gemein­sa­me Durch­ge­hen des Plans ein aus­ge­zeich­ne­tes Mit­tel den Plan im Team zu ver­an­kern.

Bisher erschienene Teile der Serie »Projektplanung 101«

  1. Arbeits­pa­ke­te rich­tig schnei­den
  2. Ver­knüp­fun­gen set­zen
  3. Res­sour­cen zutei­len
  4. Mei­len­stei­ne set­zen
  5. Fort­schritt mes­sen (die­ser Arti­kel)
  6. Plan opti­mie­ren
  7. Exkurs: Shu-Ha-Ri

Bild­nach­weis: Das Arti­kel­bild wur­de von Håvar og Solveig unter dem Titel „Ruler“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons Lizenz (CC BY 2.0) ver­öf­fent­licht.

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4 Kommentare

Immer sel­ber den Fort­schritt über­prü­fen , dann sehen wie es die Kol­le­gen sehen damit hält man das sub­jek­ti­ve rela­tiv klein

Aber wel­che Infor­ma­tio­nen soll­te man dazu regel­mä­ßig ein­sam­meln?
– Kos­ten
– Zeit
– Qua­li­tät
– Risi­ken
– Res­sour­cen­be­zo­ge­ne Daten
– Scope (scope creep, hope creep, effort creep ;) )

Mir rei­chen die­se sechs Daten­quel­len, um eine inte­grier­te Leis­tungs­be­wer­tung zwi­schen ges­tern und heu­te zu machen sowie eine Pro­gno­se ab heu­te bis Pro­jek­ten­de zu erstel­len.

Eine gute Fra­ge, auf die es min­des­tens so vie­le Ant­wor­ten gibt, wie Pro­jek­te, Pro­jekt­lei­ter und Orga­ni­sa­tio­nen. Mei­ne Erfah­rung bezieht sich größ­ten­teils auf Soft­ware-Ent­wick­lungs- oder ande­re IT-Pro­jek­te. Ziel ist es doch in Bezug auf die drei Dimen­sio­nen Kos­ten, Ter­min und Qua­li­tät den momen­ta­nen Stand­punkt zu bestim­men. In Bezug auf den ver­ein­bar­ten Scope, der sich im Lau­fe des Pro­jekts ja bekannt­lich ändert. Inso­fern ist die Basis, dass es immer eine aktu­el­le Auf­stel­lung des ver­ein­bar­ten oder noch zu ver­ein­ba­ren­den Umfangs gibt. Der Haupt­kos­ten­fak­tor ist bei mir fast immer die Arbeit der Mit­ar­bei­ter, also erhe­be ich immer Ist-Auf­wand und Rest-Auf­wand, damit ergibt sich einer­seits eine Aus­sa­ge über Kos­ten und Kos­ten­ab­wei­chung und ande­rer­seits über die Rest­auf­wän­de auch eine Aus­sa­ge über die Abwei­chung in der Zeit. In vie­len Fäl­len ist das schon ein guter Start und mehr oder weni­ger aus­rei­chend. Meist mes­se ich noch die Wert­schöp­fung in Form von fer­tig­ge­stell­ten Anfor­de­run­gen / User Sto­ries (ähn­lich einem Burn­down-Chart in Scrum). Die Qua­li­tät von Soft­ware zu mes­sen ist ein Kapi­tel für sich. Am liebs­ten ist mir ein Test­dri­ven-Deve­lo­p­ment, d.h. die Test­fäl­le ent­ste­hen als Teil der Spe­zi­fi­ka­ti­on vor der Imple­men­tie­rung und es wird sozu­sa­gen gegen die Test­fäl­le pro­gram­miert. Für Risi­ken soll­te man bei allem sen­si­bel sein, sie fest­hal­ten und sys­te­ma­tisch bear­bei­ten.

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