Agilität, Führung, Projektmanagement
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Agiles Projektmanagement: Ein Glücksfall

Oft wird recht dogmatisch ein prinzipieller Widerspruch zwischen agilem Vorgehen und klassischem Projektmanagement postuliert. Bei allen Unterschieden der beiden Welten, bin ich der festen Überzeugung, dass sich beides nicht nur verträgt, sondern sogar sehr gut ergänzt.

Projektmanagement umfasste immer schon zwei Ebenen: Die operative Ebene der Planung und Steuerung, aber eben auch die systemische Ebene der Führung und Gestaltung. Zu welchen Anteilen diese beiden Ebenen einerseits gelehrt und zertifiziert und andererseits angewendet und gelebt werden, steht auf einem anderen Blatt, aber prinzipiell findet Projektmanagement auf diesen beiden Ebenen statt.

Management works in the system; Leadership works on the system.
Steven R. Covey

Tendenziell ist es in meiner Wahrnehmung so, dass klassisches Projektmanagement den Schwerpunkt eher auf die operative Ebene legt, indem beispielsweise die Ablaufplanung und Netzplantechnik viel Raum in der Grundausbildung einnimmt. Vielleicht weil diese operative Ebene einer Schulung und Zertifizierung viel eher zugänglich ist, als die Ebene der Führung.

Auf der operativen Ebene unterscheiden sich agile Vorgehensweisen vom klassischen Projektmanagement, worin dann gern der eingangs erwähnte Widerspruch gesehen wird. Zwar wird auch in Scrum wird geplant und gesteuert, sehr viel sogar, der Unterschied liegt aber in der konkreten Umsetzung der Planung und Steuerung (vgl. Dekonstruktion des Projektmanagements). Dieser Unterschied in der Methodik ist aber nicht der wesentliche. Viel entscheidender ist die Frage nach der Verantwortlichkeit. Hier ist es tendenziell so, dass agile Vorgehensweisen auf Selbstorganisation setzen und die Verantwortung beim Team sehen, während im klassischen Projektmanagement ein mehr oder weniger allwissender, heldenhafter und tayloristisch geprägter Projektmanager die Verantwortung trägt (vgl. Postindustrielles Projektmanagement).

Betrachtet man also ausschließlich die operative Ebene, kann man tatsächlich argumentieren, dass es dort keinen Projektmanager im klassischen Sinne mehr braucht. Das kann man als Widerspruch sehen und sich vielleicht sogar dadurch bedroht fühlen. Man kann es aber auch als Glücksfall betrachten. Endlich bleibt nämlich ausreichend viel Zeit für die Ebene der Führung. Um es mit den Worten meines Beraterkollegen Olaf Hinz zu formulieren: Der Projektmanager kann aus dem Maschinenraum wieder zurückkehren auf die Brücke des Schiffs und dort seine eigentliche Arbeit machen. Als Anregung zum Nachdenken über diese Führungsarbeit verweise ich gerne auf Kambiz Poostchi (via Stefan Hagen)

(Bildnachweis: Das Artikelbild wurde von keepingtime_ca unter dem Titel „Steering“ auf Flickr unter einer Creative Commons Lizenz (CC BY-SA 2.0) veröffentlicht.)

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