IT-Dienstleister: Nichts als Projekte

Bis­her war hier von Indus­trie­un­ter­neh­men die Rede. Auto­mo­bil­her­stel­ler bei­spiels­wei­se pro­du­zie­ren und ver­kau­fen Autos. Um das tun zu kön­nen und kon­ti­nu­ier­lich bes­ser tun zu kön­nen, wer­den die Pro­zes­se, die zum Auto­bau im wei­tes­ten Sin­ne not­wen­dig sind, immer wie­der ange­passt. Die­se Ver­än­de­rung der Regel­ar­beit ist dann ein Pro­jekt in des­sen Kern dann oft ein IT-Pro­jekt steckt. Pro­jek­te sind also die Aus­nah­me; der Haupt­pro­zess und damit die Regel ist und bleibt die Her­stel­lung und der Ver­trieb von Autos. Das Sche­ma lässt sich leicht auf ande­re Unter­neh­men und ande­re Bran­chen über­tra­gen: Ver­si­che­run­gen ver­kau­fen und ver­wal­ten Ver­si­che­run­gen, Ban­ken ver­wal­ten und ver­lei­hen Geld. Das Pro­jekt ist dort nicht der pri­mä­re Unter­neh­mens­ge­gen­stand son­dern dient nur der Ver­än­de­rung des Unter­neh­mens. Auf der ande­ren Sei­te ste­hen Unter­neh­men der Dienst­leis­tungs­bran­che deren pri­mä­rer Unter­neh­mens­ge­gen­stand die Durch­füh­rung eines Auf­trags oder eines Pro­jekts ist. IT-Dienst­leis­ter bei­spiels­wei­se füh­ren IT-Pro­jek­te durch im Auf­trag eines ande­ren Unter­neh­mens, bei­spiels­wei­se eines Auto­mo­bil­her­stel­ler. Die Fra­ge ist nun: Wenn der Auto­mo­bil­her­stel­ler sozu­sa­gen im Kern aus Auto­mo­bil besteht, aus was besteht dann der IT-Dienst­leis­ter im Kern?

Auch wenn die­se Unter­schei­dung auf den ers­ten Blick ein wenig spitz­fin­dig klingt, Men­schen brau­chen das Gefühl der Zuge­hö­rig­keit zu einem sozia­len Sys­tem wie einem Unter­neh­men. In klas­si­schen pro­du­zie­ren­den Unter­neh­men bil­det das Pro­dukt das Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trum für die­se Zuge­hö­rig­keit und ist oft der gan­ze Stolz der Mit­ar­bei­ter. Bei einem rei­nen Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men wie einem IT-Dienst­leis­ter ist die­ser greif­ba­re Kern nicht auto­ma­tisch gege­ben, weil es kein Pro­dukt gibt.

Ein IT-Dienst­leis­ter ist zunächst nur ein loser Hau­fen von Spe­zia­lis­ten. Die­se arbei­ten für eine gewis­se Zeit und viel­leicht immer wie­der ein­mal zusam­men in einem Pro­jekt. In wel­chem, in wel­cher Rol­le und wie lan­ge bestimmt der Kun­de oder das höhe­re Manage­ment (stets dem Ziel der mög­lichst hohen Aus­las­tung fol­gend). Nicht sel­ten sind die Mit­ar­bei­ter am Stand­ort und in den Räu­men des Kun­den ein­ge­setzt. Dass dabei dann oft die Bin­dung der Mit­ar­bei­ter des IT-Dienst­leis­ters zum Kun­den die zum eige­nen Arbeit­ge­ber über­steigt, muss nicht wirk­lich ver­wun­dern. Genau­so wenig dass die Mit­ar­bei­ter in der Fol­ge nicht sel­ten zum Kun­den wech­seln.

Nun kann man als IT-Dienst­leis­ter die­sen Umstand eines feh­len­den Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trums der Zuge­hö­rig­keit ein­fach als in der Natur der Sache lie­gend akzep­tie­ren. Dann muss nur für kon­ti­nu­ier­li­chen Nach­schub an fri­schen Mit­ar­bei­tern gesorgt wer­den, um die bewusst in Kauf genom­me­ne Fluk­tua­ti­on aus­zu­glei­chen. Die­se fri­schen Mit­ar­bei­ter soll­ten dann rela­tiv jung und güns­tig sein, weil sich sonst ihre Ein­ar­bei­tung bei rela­tiv kur­zer Ver­weil­dau­er im Unter­neh­men nicht rech­net. Die­ses Modell des Durch­lauf­er­hit­zers funk­tio­niert in der IT aber sicher­lich nur bedingt auf­grund des all­ge­gen­wär­ti­gen Fach­kräf­te­man­gels.

Alter­na­tiv kann und soll­te ein IT-Dienst­leis­ter bes­ser ver­su­chen ein Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trum bewusst anzu­bie­ten. Gefragt ist ein gemein­sa­mer Kern oder Visi­on, wozu sich die Mit­ar­bei­ter mit Stolz beken­nen kön­nen und zuge­hö­rig füh­len kön­nen. Ein Ansatz wäre bei­spiels­wei­se das Modell »Kader­schmie­de« in dem das Top-Exper­ten­tum das Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trum bil­det: Wer bei die­sem IT-Dienst­leis­ter arbei­tet gehört zu den Bes­ten der Bes­ten. Punkt. Schließ­lich sind vie­le der Mit­ar­bei­ter ja ger­ne Exper­te, wen­den ihr Exper­ten­wis­sen ger­ne an, pro­bie­ren ger­ne Neu­es aus, bil­den sich ger­ne wei­ter und rei­ben sich ger­ne mit ande­ren Top-Exper­ten, wie es auch schon Ste­ve Jobs rich­tig erkannt hat­te:

It’s too easy, as a team grows, to put up with a few B play­ers, and they then attract a few more B play­ers, and soon you will even have some C play­ers. The Micro­soft expe­ri­ence taught me that A play­ers like to work only with other A play­ers, which means you can’t indul­ge B play­ers.
Ste­ve Jobs

In die­sem Modell kommt der Mit­ar­bei­ter­aus­wahl und der Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung eine zen­tra­le Bedeu­tung zu. Mit­ar­bei­ter mit hohem Poten­ti­al fin­det man nicht ein­fach zufäl­lig und sie ent­wi­ckeln sich auch nicht ein­fach Mal zu Top-Exper­ten. Es muss eine Viel­zahl an Wei­ter­bil­dungs­mög­lich­kei­ten geben und Zeit zum Aus­tausch der Erfah­run­gen unter­ein­an­der. Und noch wich­ti­ger: es muss dem Ein­zel­nen genü­gend Zeit zur Wei­ter­ent­wick­lung zur Ver­fü­gung ste­hen. Und zwar Zeit über die der ein­zel­ne selbst bestim­men kann, bei­spiels­wei­se indem 10% der Arbeits­zeit frei nutz­bar sind.

Fazit

Wäh­rend also vie­le Unter­neh­men über die Viel­zahl an Pro­jek­ten kla­gen und das damit ein­her­ge­hen­de schwie­ri­ge Aus­ba­lan­cie­ren von Lini­en­ar­beit und Pro­jekt­ar­beit, haben IT-Dienst­leis­ter (und ande­re Unter­neh­men der Bera­tungs- und Dienst­leis­tungs­bran­che) eine ganz ande­re Her­aus­for­de­rung zu stem­men: Wo es nur Pro­jek­te im Auf­trag von Kun­den gibt, muss ein Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trum als ver­bin­den­des Ele­ment bewusst und mit Bedacht erzeugt wer­den, um den Mit­ar­bei­tern etwas anzu­bie­ten wozu sie sich mit Stolz zuge­hö­rig füh­len kön­nen.

Foto: Das Arti­kel­bild wur­de von Mar­cos Leal unter dem Titel „Army“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons CC BY 2.0 Lizenz ver­öf­fent­licht.

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8 Kommentare

SW-Ent­wick­lung als Dienst­leis­tung ist mir ein zu enger Fokus. Zusätz­lich zu betrach­ten sind die Ent­wick­lung SAMT Unter­halt umfas­sen­der Indi­vi­du­al­lö­sun­gen und Ent­wick­lung SAMT Unter­halt von platt­form­ba­sier­ten Lösun­gen. Die­se zwei zusätz­li­chen Sze­na­ri­en haben kla­re „Gra­vi­ta­ti­ons­zen­tren“ in Gestalt von „Value Streams“ und viel mehr kon­ti­nu­ier­li­che Arbei­ten inner­halb sehr lan­ger Pro­dukt­le­bens­zy­klen, die nicht pro­jekt­ge­trie­ben sind.

Lei­der ist der Fokus aber bei vie­len IT-Dienst­leis­tern so eng und teil­wei­se noch enger: man­chen ent­wi­ckeln nur, man­che betrei­ben nur, man­che machen nur die War­tung. Und die­se Tren­nung wird ganz bewusst von man­chen Kun­den, gera­de aus der Auto­mo­bil­bran­che ganz bewusst geför­dert um Kon­kur­renz bei den Lie­fe­ran­ten auf­zu­bau­en.

Wie­der mal ein Kom­men­tar von mir. Der Stil und der Inhalt des Tex­tes lösen bei mir posi­ti­ve Emo­tio­nen und Denk­pro­zes­se aus, die ich gern über den Zaun wer­fen möch­te.
Legt man die Phi­lo­s­phie der Tätig­kei­ten des Men­schen der Vita acti­va nach Han­nah Arendt zu Grun­de, befin­den sich die klas­si­schen Unter­neh­men im Modus „Her­stel­len“. Damit ist vor­ge­ge­ben, dass es ein Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trum aus Maschi­nen und fes­ten Struk­tu­ren gibt, die irgend­et­was aus­spu­cken, das auf der Welt greif­bar wird. Der Dienst­leis­ter jedoch geht in den Modus des Han­delns über. Er spricht und ver­än­dert die Welt, ohne dabei fer­ti­ge Model­le oder Struk­tu­ren bemü­hen zu müs­sen. Er ver­än­dert die Bezie­hun­gen zwi­schen Men­schen und Men­schen bzw. Din­gen und Men­schen. Dabei wird er manch­mal her­stel­lend tätig. Das pas­siert, wenn sich ein Gespräch in einem Akten­ver­merk mate­ria­li­siert.
Der Dienst­leis­ter lebt davon, dass er die Res­sour­cen des Kun­den mit sei­nem Selbst mischt. Dabei wird auch der Dienst­leis­ter selbst ver­än­dert und vor allem sei­ne Bezie­hung zum Kun­den. Im Dienst­leis­tungs­ma­nage­ment spricht man hier auch vom „sub­sti­tu­te of lea­ders­hip“. Der Mit­ar­bei­ter ist dem Kun­den gegen­über loya­ler als dem eige­nen Arbeit­ge­ber, der ihm sei­nen Lohn gibt.
Ich hal­te mich da an die Balan­ce der Wider­sprü­che durch Rela­ti­on-Based-Orga­ni­zing. Da ist eben auch die Balan­ce zwi­schen DL und Kun­den einer­seits sowie AG und AN ande­rer­seits zu erhal­ten. Regel­mä­ßi­ge Super­vi­si­on des Dienst­herrn für sei­ne Satel­li­ten beim Kun­den hal­te ich für ein wun­der­ba­res Werk­zeug. Dazu muss die Füh­rungs­kraft (hier der Orga­ni­zer) natür­lich aus­ge­bil­det sein. Die Ver­trau­ens­ba­sis zwi­schen Super­vi­sor und Super­vi­dent darf aber eben nicht zur Fra­ge nach der Höhe der nächs­ten Rech­nung miss­braucht wer­den. Auch hier braucht es viel Balan­ce. Die Ent­wick­lung und das sich per­ma­nent wie­der­ho­len­de Recrui­t­ing des schon Ange­stell­ten (Bezie­hungs­pfle­ge) erzeu­gen eine Sub­stanz, die eine hohe Gra­vi­ta­ti­ons­kraft erzeugt. Soweit für heu­te. ich freu mich auf die nächs­te Anre­gung.

Vie­len Dank für die­sen Kom­men­tar. Sehr schön stel­len Sie noch­mals den prin­zi­pi­el­len Wider­spruch dar, dass ein Mit­ar­bei­ter eines Dienst­leis­ters dem Kun­den gegen­über loya­ler ist als dem eige­nen Arbeit­ge­ber gegen­über. Hier gilt es tat­säch­lich die Balan­ce her­zu­stel­len. Die Idee der regel­mä­ßi­gen Super­vi­si­on, die eben nicht miss­braucht wer­den darf um rein über Aus­las­tung und Neu­auf­trä­ge zu reden, son­dern der Bezie­hungs­pfle­ge zu die­nen hat. Neben dem bewuss­ten Her­stel­len eines Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trums und gemein­sa­men nut­zen­stif­ten­den Erleb­nis­sen, wie von Fran­zis­ka ange­regt, hal­te ich die Super­vi­si­on und Bezie­hungs­pfle­ge für einen sehr wich­ti­gen Bau­stein in dem Spiel. Dan­ke!

Der Ver­gleich ist span­nend. Ich fin­de auch gut, schwarz-weiß zu malen, um die Unter­schie­de deut­li­cher her­aus­ar­bei­ten zu kön­nen. Aus mei­ner Erfah­rung her­aus, gibt es jedoch nur noch weni­ge Pro­duk­te „Out of the box“ bei dem der für Indus­trie-Unter­neh­men beschrie­be­ne Fall oben zutrifft. Es sind eher die Din­ge des täg­li­chen Bedarfs. Mas­sen­wa­re.

Schaue ich mir hin­ge­gen zum Bei­spiel den Bereich der (erklä­rungs­be­dürf­ti­gen) Inves­ti­ti­ons­gü­ter an, so ist jede Markt­ein­füh­rung und zu einem Gut­teil auch die Markt­be­ar­bei­tung ein Pro­jekt-getrie­be­nes Geschäft. Es geht dabei stets dar­um, aus dem modu­la­ren Bau­kas­ten an Kom­po­nen­ten die Lösung (im Sin­ne eines Sys­tems) in enger Abstim­mung mit den Bedürf­nis­sen des Kun­den zu ent­wi­ckeln und umzu­set­zen. Das betrifft dann alle Abtei­lun­gen quer durch das gan­ze Unter­neh­men.

Und dann ste­hen Indus­trie-Unter­neh­men vor den­sel­ben Her­aus­for­de­run­gen, die Du oben beschreibst:
– zu vie­le Pro­jek­te gleich­zei­tig
– zu wenig Fle­xi­bi­li­tät, sich dyna­misch an die ver­än­der­ten Gege­ben­hei­ten anpas­sen zu kön­nen
– Pro­jekt-Mit­ar­bei­ter, die zwi­schen die Inter­es­sen zwei­er Unter­neh­men gera­ten (das Stamm­haus – der Kun­de) und Gra­vi­ta­ti­on von bei­den Sei­ten emp­fin­den oder dazwi­schen zer­rie­ben wer­den
– Pro­jekt-Mit­ar­bei­ter, die sich aus Abtei­lungs­den­ke lösen müs­sen und „Pro­jekt-ori­en­tiert“ den­ken sol­len, gleich­zei­tig in der Abtei­lung oder auch Matrix gebun­den sind (also Die­ner vie­ler Her­ren sind)
– Pro­jekt-Mit­ar­bei­ter, die sich zuneh­mend schwer mit ihrer Rol­le, ihren Ent­schei­dungs­spiel­räu­men und dem Sinn ihrer Auf­ga­ben tun (oft­mals noch zusätz­lich ver­stärkt durch Kon­zern-Toch­ter­ge­sell­schafts-Struk­tu­ren auf inter­na­tio­na­lem Par­kett)

Mei­ner Mei­nung nach las­sen sich die­se Her­aus­for­de­run­gen nur meis­tern über ein hohes Maß an Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in Ver­bin­dung mit kul­tu­rell inten­si­ven, nut­zen­stif­ten­den, gemein­sa­men Erleb­nis­sen (z. B. fir­men­in­ter­nen Bar­Camps).

Vie­len Dank für Dei­nen ergän­zen­den Kom­men­tar, Fran­zis­ka! Natür­lich habe ich das bewusst schwarz-weiß gezeich­net. Ent­spricht aber in gro­ßen Tei­len mei­ner Erfah­rungs­welt, die einer­seits aus IT-Dienst­leis­ter und ande­rer­seits aus Auto­mo­bil­her­stel­lern besteht. Und da ist der beschrie­be­ne Unter­schied wirk­lich so deut­lich spür­bar. Die Auto­bau­er sind oft auch bis zur ent­fern­tes­ten Abtei­lung sehr stolz auf Ihre Pro­duk­te und iden­ti­fi­zie­ren sich damit und den IT-Dienst­leis­tern fehlt oft der Zusam­men­halt. Natür­lich sieht das in ande­ren Bran­chen oder in ande­ren pro­du­zie­ren­den Unter­neh­men anders aus und ist nicht ganz so trenn­scharf. Dein Bei­spiel von den Inves­ti­ti­ons­gü­tern ist da ein sehr gutes. Das Pro­dukt steht da gar nicht mehr so im Vor­der­grund, son­dern eher die Dienst­leis­tung die­ses beim Kun­den ein­zu­füh­ren und anzu­bin­den. Inso­fern befin­den sich die­se Unter­neh­men in einem Zwi­schen­sta­di­um von Dienst­leis­ter und Pro­duk­t­her­stel­ler und habe da sicher­lich genau die glei­chen Schwie­rig­kei­ten der Iden­ti­fi­ka­ti­on wie ande­re Dienst­leis­ter auch.

Mei­ner Mei­nung nach las­sen sich die­se Her­aus­for­de­run­gen nur meis­tern über ein hohes Maß an Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in Ver­bin­dung mit kul­tu­rell inten­si­ven, nut­zen­stif­ten­den, gemein­sa­men Erleb­nis­sen (z. B. fir­men­in­ter­nen Bar­Camps).

Dem kann ich nur voll und ganz zustim­men. Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on hat­te ich ja auch iden­ti­fi­ziert, aber gera­de die gemein­sa­men Erleb­nis­se fin­de ich eben­falls sehr wich­tig. Dan­ke!

Hal­lo Herr Dr. Rait­ner,

ein tol­ler Arti­kel! Ich war frü­her IT-Ser­vices-Ana­lyst und habe unter­sucht, wie gro­ße IT-Dienst­leis­ter wie IBM Ser­vices oder bei­spiels­wei­se T‑Systems arbei­ten, war ihre Stra­te­gien sind. Tat­säch­lich wird prak­tisch alles zum Pro­jekt, und die Kun­den wol­len mög­lichst alles auf Ihre Bran­che, ihre Pro­zes­se und natür­lich ihre eige­ne Unter­neh­mens­kul­tur zuge­schnit­ten bekom­men.
Doch eines ver­su­chen wenigs­tens die ganz Gro­ßen: Eine Art inter­ne „Indus­tria­li­sie­rung“. Man lagert als IT-Dienst­leis­ter also Tei­le von gleich­zei­tig lau­fen­den Kun­den­pro­jek­ten ins (nahe) Aus­land aus oder man lässt die­se sogar im eige­nen Hau­se und – jetzt kommt der Clou – bringt sie in einen „Stan­dard­pro­zess“, der immer gleich im Hin­ter­grund abläuft. Daher kommt auch die Spe­zia­li­sie­rung auf Bran­chen oder bestimm­te Funk­tio­nen (wie z.B. App Deve­lo­p­ment, Secu­ri­ty und Tes­ting oder Betrieb der gesam­ten Human Resour­ces IT). Bei den meis­ten ist aller­dings die­se Art der Ver­ein­heit­li­chung gründ­lich geschei­tert – heu­te ist wie­der viel Maß­ar­beit gefragt.

Wir haben bei uns aber noch etwas ganz ande­res gelernt Für beson­ders knif­fe­li­ge Auf­ga­ben muss man immer mal wie­der einen Exper­ten aus dem Aus­land ver­pflich­ten. Wenn ich hier ein­fach nie­man­den fin­de, der ein bestimm­tes Sys­tem auf Tou­ren brin­gen kann, bleibt mir nichts ande­res übrig. Wir hier haben es auf die ganz har­te Tour gelernt, dass es die Auf­ga­be des IT-Dienst­lei­sers als Team und Orga­ni­sa­ti­on ist, dem extern Ein­ge­bun­de­nen Sicher­heit zu geben, auch Teil­lö­sun­gen mit­zu­lie­fern und ihn mit sei­nem kul­tu­rel­len Hin­ter­grund zu ver­ste­hen. Uns wur­de das end­lich glas­klar, als ein phil­ip­pi­ni­scher Pro­gram­mie­rer sein f e r t i g e s Werk von unse­rem Ser­ver lösch­te, und sein Hono­rar zurück­zahl­te. Wir hat­ten sei­ne Ehre belei­digt, denn wir hat­ten sei­ne Fort­schrit­te nicht schnell genug getes­tet.

Dan­ke für den aus­führ­li­chen Kom­men­tar! Pro­jek­te und Pro­jekt­ab­wick­lung als Stan­dard­pro­zess zu sehen klingt gro­tesk ist aber oft geleb­te Pra­xis. Die logi­sche Kon­se­quenz ist es dann die­sen Stan­dard­pro­zess oder ein­zel­ne Schrit­te davon gebün­delt ein­zu­kau­fen am bes­ten en gros wie Schrau­ben. Beson­ders wenn die Pro­jek­te dann hohen Neu­heits­grad haben, geht das gehö­rig schief.

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