Projektitis

Mir ist als ob es tau­send Pro­jek­te gäbe und hin­ter tau­send Pro­jek­ten kei­ne Welt. Dem post-indus­tri­el­len (Projekt-)Manager geht es wie dem Pan­ther in Ril­kes Gedicht. Alles wird zum Pro­jekt. Die Pro­jek­te ver­stel­len die Sicht auf die Welt und wer­den zum Selbst­zweck. Es ist die Rede von Pro­jekt­in­fla­ti­on und einer sich schnell aus­brei­ten­den Seu­che genannt Pro­jek­ti­tis. Gemeint ist, dass alles ein Pro­jekt ist und zu vie­le Pro­jek­te gleich­zei­tig gemacht wer­den. Ein Erklärungsversuch.

Natür­lich ver­die­ne ich mei­nen Lebens­un­ter­halt mit der Durch­füh­rung von IT-Pro­jek­ten. Inso­fern scheint es auf den ers­ten Blick unklug, dass gera­de ich vor zu vie­len Pro­jek­ten war­ne. Mei­ne Arbeit und mei­ne Ver­ant­wor­tung geht aber über die des rei­nen Pro­jekt­ma­na­gers hin­aus. Mei­ne Auf­ga­be ist es Men­schen und Orga­ni­sa­tio­nen zu befä­hi­gen, Pro­jek­te erfolg­reich durch­zu­füh­ren. Und das bedeu­tet nicht nur Pro­jek­te rich­tig zu machen, son­dern eben auch die rich­ti­gen Pro­jek­te zu machen.

The­re is not­hing so useless as doing effi­ci­ent­ly that which should not be done at all.
Peter F. Drucker

Die Indus­trie befin­det sich im Umbruch. Ver­gan­gen­heit sind die trä­gen Märk­te in denen jedes halb­wegs ver­nünf­tig agie­ren­de Unter­neh­men sei­ne Nische leicht behaup­ten konn­te oder jeden­falls genug Zeit hat­te auf Ver­än­de­run­gen zu reagie­ren. Hard­ware­her­stel­ler wer­den zu Musik­händ­lern. Such­ma­schi­nen­be­trei­ber rol­len den Han­dy­markt auf. Online­händ­ler ver­mie­ten neben­bei ihre Ser­ver­far­men. Alles mehr oder weni­ger über Nacht.

Any cus­to­mer can have a car pain­ted any colour that he wants so long as it is black.
Hen­ry Ford

Vor­bei auch die Zei­ten der stan­dar­di­sier­ten Pro­duk­te. An den Anfän­gen des Indus­trie­zeit­al­ters konn­te es sich Hen­ry Ford noch leis­ten ein ein­zi­ges stan­dar­di­sier­tes Pro­dukt anzu­bie­ten. Heu­te ist die Rede von Indus­trie 4.0, die gekenn­zeich­net ist durch »star­ke Indi­vi­dua­li­sie­rung der Pro­duk­te unter den Bedin­gun­gen einer hoch fle­xi­bi­li­sier­ten (Großserien-)Produktion.« (vgl. Wiki­pe­dia)

Das erzeugt in Indus­trie­un­ter­neh­men rie­si­gen Ver­än­de­rungs­druck hin zu mehr Fle­xi­bi­li­tät und Indi­vi­dua­li­sie­rung. Die­ser Para­dig­men­wech­sel hat heu­te schon enor­me Aus­wir­kun­gen auf Pro­zes­se und IT-Sys­te­me und das ist nur die sprich­wört­li­che Spit­ze des Eisbergs.

Also wer­den Pro­jek­te gemacht. Vie­le davon. Ein ande­res Werk­zeug gibt es oft nicht, um die Regel­ar­beit, ihre Pro­zes­se und Sys­te­me anzu­pas­sen. In der Ver­gan­gen­heit war das auch ange­mes­sen. Da war der sta­bi­le Pro­duk­ti­ons­pro­zess die Regel und die Ver­än­de­rung dar­an die Aus­nah­me. Die Art und Wei­se wie in Indus­trie­un­ter­neh­men Pro­jek­te ent­ste­hen, geplant, geneh­migt und durch­ge­führt wer­den, stammt noch aus die­ser im Rück­blick gemäch­lich erschei­nen­den Zeit und hat als Vor­aus­set­zung, dass das Pro­jekt tat­säch­lich die Aus­nah­me ist.

Wer als Werk­zeug nur einen Ham­mer hat, sieht in jedem Pro­blem einen Nagel.
Paul Watz­la­wick

Wenn Ver­än­de­rung und damit Pro­jek­te aber zur Regel wer­den, muss auch die Art und Wei­se der Pro­jekt­durch­füh­rung von der Ent­ste­hung bis zur Nach­be­trach­tung auf den Prüf­stand. Viel­leicht muss auch das Pro­jekt als ein­zi­ges Kon­strukt zur Wei­ter­ent­wick­lung der Pro­duk­ti­ons­pro­zes­se auf den Prüf­stand. Statt zwei­er gro­ßer Relea­ses für einen gan­zen Ver­bund von IT-Syte­men, starr ter­mi­niert für min­des­tens ein Jahr im Vor­aus, könn­te die Devi­se auch hei­ßen »release ear­ly, release often.« Statt gro­ßer Pro­jek­te mit auf­wän­di­gen Bud­ge­tie­rungs- und Geneh­mi­gungs­pro­zes­sen könn­te es ein­fach eine kon­ti­nu­ier­li­che und fle­xi­ble Wei­ter­ent­wick­lung in klei­nen Schrit­ten geben mit kur­zen Feed­back­schlei­fen. Tat­säch­lich gibt es in vie­len IT-Abtei­lun­gen die­se Mög­lich­keit sogar schon im Keim, man spricht dann von War­tung des IT-Sys­tems. Aller­dings mit sehr klei­nen Bud­gets und nied­ri­gen Wert­gren­zen, so dass jede nicht-tri­via­le Ände­rung tat­säch­lich ein sepa­rat zu geneh­mi­gen­des Pro­jekt erfor­dert. Wobei wir wie­der beim The­ma wären: zu vie­le Projekte.

Foto: Das Arti­kel­bild wur­de von Navy Medi­ci­ne unter dem Titel „09 – 5036-043 influ­en­za“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons CC BY 2.0 Lizenz veröffentlicht.

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6 Kommentare

Mein liebs­ter Arbeits­kol­le­ge und ich haben schon vor län­ge­rer Zeit den Begriff „Pro­jek­ti­tis-Aku­tis“ ein­ge­führt. Lus­tig, dass ich Jah­re spä­ter wie­der davon ein­ge­holt werden.
Wenn die Beschaf­fung eines Blei­stif­tes zu einem Pro­jekt dekla­riert wird, wun­dert es nicht, dass alle Boards und PPM-Tools „ver­stopft“ sind. Ich den­ke es wäre not­wen­dig, im Sin­ne von Tailo­ring, ganz kla­re Pro­jekt­ka­te­go­rien zu defi­nie­ren (ich weiss…alle sagen, dass sie das hät­ten und täten…) und nur die Din­ge über einen PPM-Pro­zess zu len­ken, die auch wirk­lich „klas­si­sche“ Pro­jek­te sind (ein­ma­lig, inno­va­tiv, ris­kant, teu­er oder alles zusam­men). Es spricht nix dage­gen, eine Arbeit mit Tech­ni­ken des PM durch­zu­füh­ren (Ange­mes­sen­heit beach­ten). Wenn wir aber für jedes klei­ne Jöb­lein die gan­ze PM-Maschi­ne­rie hoch­fah­ren, erschlägt es uns. Dies erle­be ich immer wie­der und auch heu­te muss ich mich oft am Kopf krat­zen, was da alles zum Pro­jekt gemacht wird.

Wenn mei­ne Stu­den­ten Pro­ble­me haben Pro­jek­te, Pro­zes­se und Pro­jekt­pro­zes­se aus­ein­an­der zu hal­ten, sage ich jeweils: „Wenn du es ein­mal machst, ist es ein Pro­jekt. Wenn du es dau­ernd immer wie­der machst, ist es (eher) ein Pro­zess. Pro­jekt­pro­zes­se defi­nie­ren auf Meta­ebe­ne, wie ich oft ein­ma­li­ge Din­ge tue.“ 

Ich den­ke durch die, in man­chen Fir­men, über­zo­ge­ne Pro­jekt­ori­en­tie­rung, ver­liert die „Linie“ an Gewicht. Was, bit­te­schön, soll ein Line-Mana­ger denn noch mana­gen, wenn alle sei­ne Res­sour­cen in Pro­jek­ten ste­cken. Deren Tages­ar­beit durch einen Pro­jekt­lei­ter gesteu­ert wer­den und ihre Rap­por­tie­rung im PPM Tool wich­ti­ger ist, als die Mel­dung an die Linie…

Dein beschrie­be­ner Trend zur all­ge­mei­nen Beschleu­ni­gung und Diver­si­fi­zie­rung in allen mög­li­chen Bran­chen befeu­ert die­sen Umstand. Tat­säch­lich dreht sich das Rad immer schnel­ler und hat unge­sun­de Dreh­zah­len ange­nom­men. Oft ist die Qua­li­tät der Ergeb­nis­se erstaun­lich gut und trotz­dem fragt man sich was das alles soll. Brau­che ich wirk­lich pro Jahr 5 neue Han­dy-Genera­tio­nen? 47 neue Auto­mo­del­le und muss mein Bäcker wirk­lich einen Online­shop betrei­ben? Gut…hier wird es phi­lo­so­phisch und end­los. Des­halb höre ich auch auf (:-))

Zum Schluss viel­leicht dies: Zwi­schen der Kate­go­rie „klas­si­sches Pro­jekt“ und „klas­si­sche, kon­ti­nu­ier­li­che Lini­en­ar­beit“ müss­ten wir ein paar abge­stuf­te Kate­go­rien erfin­den. Die­se geben uns dann geeig­ne­te Hin­wei­se über den Grad der Deter­mi­niert­heit der Arbeits­aus­füh­rung und hel­fen trotz­dem die Risi­ken über­schau­bar zu hal­ten. Und zum Schluss zum Schluss…wir soll­ten auch mal wie­der ler­nen los zu las­sen und ver­trau­en zu haben. Nicht nur in die Pro­jek­te (war ja auch schon The­ma in die­sem Blog), son­dern auch in die Linienleute.

Vie­len Dank für Dei­ne ergän­zen­den Aus­füh­run­gen, die mir zei­gen, dass ich mit mei­ner Wahr­neh­mung nicht ganz allei­ne da ste­he. Die PM-Maschi­ne­rie treibt tat­säch­lich man­cher­orts nicht mehr wert­schöp­fen­de Blü­ten. Vor lau­ter Ver­wal­tung, Con­trol­ling und Repor­ting gerät dann die eigent­li­che Pro­jekt­ar­beit, die Füh­rungs­ar­beit, schnell in Ver­ges­sen­heit. Und dann haben wir den Salat und fra­gen uns war­um so vie­le Pro­jek­te schei­tern. Auch weil sie gar nicht als Pro­jekt star­ten hät­ten sol­len und müssen. 

Zwi­schen der Kate­go­rie “klas­si­sches Pro­jekt” und “klas­si­sche, kon­ti­nu­ier­li­che Lini­en­ar­beit” müss­ten wir ein paar abge­stuf­te Kate­go­rien erfinden. 

Das wäre ein guter Ansatz­punkt, um der immer schnell­le­bi­ge­ren Zeit und den immer insta­bi­le­ren Märk­ten Herr zu werden.

Ich den­ke durch die, in man­chen Fir­men, über­zo­ge­ne Pro­jekt­ori­en­tie­rung, ver­liert die “Linie” an Gewicht. Was, bit­te­schön, soll ein Line-Mana­ger denn noch mana­gen, wenn alle sei­ne Res­sour­cen in Pro­jek­ten stecken.“

Das ist ein Denk­an­satz, den wir mal ver­fol­gen sollten:
Die Matrix-Orga­ni­sa­ti­on, wie sie auf den meis­ten PPTs steht, führt genau dazu.
Inso­fern könn­te der PM die Per­so­nal­pla­nung auf Basis der Pro­jekt über­neh­men und die Leu­te ope­ra­ti­ve füh­ren; der Lini­en­vor­ge­setz­te (=Dis­zi­pli­nar­vor­ge­setz­te) wür­de sich um all­ge­mei­ne Fachthe­men und die Per­so­nal­ent­wick­lung kümmern.
Alle sind glück­lich. Bei­de „Befehls­ket­ten“ sind gleich­ran­gig und müs­sen bzw. dür­fen sich koordinieren.
Aber dann kommt der Fak­tor Mensch:
Nach­dem die Linie dem Pro­jekt und damit dem Unter­neh­mens­ziel (das ist es zumin­dest bei uns) nicht direkt dient, und dann noch von 100% auf 50%-75% „gestutzt“ wird, führt das zu Abwehr­re­ak­tio­nen beim Linienvorgesetzten.
Auf der einen Sei­te muß der PM dann um die ver­füg­ba­re Arbeits­zeit der Mit­ar­bei­ter bet­teln; auf der ande­ren Sei­te drängt sich die Linie über das Repor­ting wie­der rein.
Das geht nun mal am Bes­ten über Pro­jekt­re­views, Zuar­beit beim ISO900x- oder Wirt­schafts­au­dit, bei Frei­ga­ben für Zwi­schen­kal­ku­la­tio­nen, neue Bud­gets, revi­dier­te Base­li­nes usw.
Und das ist mei­ner Mei­nung nach das eigent­li­che Pro­blem bei der Projektitis:
Das Gan­ze schau­kelt sich auf, weil der PM immer mehr zum Pro­jekt erklärt, weil das sein Gebiet ist, und dar­auf hin der Lini­en­ma­na­ger immer mehr Repor­ting will, weil das wie­der­um sein Gebiet ist.
Im End­ef­fekt beschäf­ti­gen sich bei­de mit dem Repor­ting, und das Pro­jekt sowie die Per­so­nal­ent­wick­lung leiden.
Der, der wirk­lich ver­liert, ist der Mit­ar­bei­ter, der als Ping-Pong-Ball dazwi­schen hängt und in zwei Rich­tun­gen berich­ten muß.
Eigent­lich will er nur in Ruhe an den Pro­jek­ten arbei­ten und gele­gent­lich Per­so­nal­ge­spräch mit sei­nem Chef führen…

Inso­fern könn­te der PM die Per­so­nal­pla­nung auf Basis der Pro­jekt über­neh­men und die Leu­te ope­ra­ti­ve füh­ren; der Lini­en­vor­ge­setz­te (=Dis­zi­pli­nar­vor­ge­setz­te) wür­de sich um all­ge­mei­ne Fachthe­men und die Per­so­nal­ent­wick­lung kümmern.

Genau­so ken­ne ich das bei IT-Dienst­leis­tern, dort gibt es de fac­to ja kei­ne Lini­en­ar­beit, son­dern nur Pro­jekt. Aber auch bei klas­si­schen Indus­trie­un­ter­neh­men, wie in der Auto­mo­bil­in­dus­trie, fin­det immer mehr Arbeit in Pro­jek­ten statt und immer weni­ger in der Linie. Aller­dings alle schön lang­fris­tig top-down bud­ge­tiert und geplant.

Mich haben am Don­ners­tag Ihre Wor­te sehr ange­spro­chen und sind eben auf mein Feld gefal­len. Ich habe dann zwei kur­ze Kom­men­ta­re im Twit­ter abge­setzt, die refle­xiv gese­hen, unver­ständ­lich blei­ben muss­ten. Ich bedan­ke mich für den kla­ren Hin­weis. Nach­fol­gend eine klei­ne Annäh­rung, wie­so in mei­nem Kopf ein Zusam­men­hang zu Ihren Aus­sa­gen ent­stan­den ist.

Die Pro­jek­te ver­stel­len die Sicht auf die Welt und wer­den zum Selbstzweck.“
Alles wird zum Pro­jekt erklärt. Lei­der erfolgt das auch dann, wenn es sich ein­fach um Ziel­an­pas­sun­gen inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on han­delt, die weder spe­zi­fisch, noch kon­kret, noch zeit deter­mi­niert sind. Dabei wird dem Auf­bau der Sub­stanz, was aus mei­ner Sicht die bezie­hun­gen sind, zu wenig Auf­merk­sam­keit geschenkt. Vor lau­ter Struk­tur­pro­jek­ten ist die Sicht auf Sub­stanz­auf­bau ver­stellt. Die Welt in der Men­schen han­deln, sind die Bezie­hun­gen. Ich ste­he hier auf das Modell des Han­delns in der plu­ra­lis­ti­schen Welt nach Han­nah Arendt. Mei­ne Trai­nings han­deln vom relea­ti­on-based-orga­ni­zing und das Han­deln stammt u.a. aus der Werk­statt der Com­mu­ni­ty­or­ga­ni­zer ange­fan­gen mit ihrem Hel­den, Saul Alinsky.

Das erzeugt in Indus­trie­un­ter­neh­men rie­si­gen Ver­än­de­rungs­druck hin zu mehr Fle­xi­bi­li­tät und Individualisierung.“
Ich habe gera­de das The­ma „Diver­si­ty und Inclu­si­on“ in mei­nem Reper­toire ver­tieft. Hier sind genau die­se Skills gefragt um ein Manage­ment der Pro­zes­se in der Indus­trie über­haupt auf­set­zen zu kön­nen. Zum Geld­ver­die­nen ist plötz­lich erfor­der­lich die Viel­heit der Ein­zig­ar­ti­gen orga­nisch erfolg­ver­spre­chend zu ver­bin­den. Das ist der Zusam­men­hang zum rela­ti­on-based-orga­ni­zing. Die Ver­än­de­rung der Macht­struk­tu­ren zwi­schen einem Hau­fen Viel­fäl­ti­ger hin zu einem neu­en funk­ti­ons­fä­hi­gem Orga­nis­mus Ein­zig­ar­ti­ger ist eine Fra­ge der Schaf­fung von Macht (power, Hand­lungs­po­ten­zia­le, Mög­lich­kei­ten zum Machen). Das ist das Fleisch und Blut, das gemein­sam han­deln soll, wie z.B. Ohr, Nase und Auge am Kopf eines Menschen.

Und das bedeu­tet nicht nur Pro­jek­te rich­tig zu machen, son­dern eben auch die rich­ti­gen Pro­jek­te zu machen.“
First at Right. Die­ser Ruf nach Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz hallt immer wie­der­über die Gän­ge der Unter­neh­men und vie­ler ande­rer Orga­ni­sa­tio­nen. Aber ohne rela­ti­on-based-orga­ni­zing bleibt es eine Phra­se, eine Wunschtraum.…

Wer als Werk­zeug nur einen Ham­mer hat, sieht in jedem Pro­blem einen Nagel. PAUL WATZLAWICK“ Orga­ni­zing hat als bes­tes Werk­zeug die face-to-face-com­mu­ni­ca­ti­on. Bei der Ver­mitt­lung der Ori­en­tie­rungs­grund­la­gen für die Gesprächs­füh­rung kommt Paul Watz­la­wick und sein Zitat immer wie­der vor. Im zuge­hö­ri­gen Ver­hand­lungs­trai­ning ist es prä­sent wie im Diver­si­ty-Ansatz. Das ist der Zusammenhang.

Wenn Ver­än­de­rung und damit Pro­jek­te aber zur Regel wer­den, muss auch die Art und Wei­se der Pro­jekt­durch­füh­rung von der Ent­ste­hung bis zur Nach­be­trach­tung auf den Prüf­stand. Viel­leicht muss auch das Pro­jekt als ein­zi­ges Kon­strukt zur Wei­ter­ent­wick­lung der Pro­duk­ti­ons­pro­zes­se auf den Prüfstand.“
Das Pro­jekt muss auf den Prüf­stand und wird als eine Abwick­lungs­form sei­ne Berech­ti­gung behal­ten. Nach mei­ner Auf­fas­sung wird die Ent­wick­lung nach­hal­ti­ger, trag­fä­hi­ger Bezie­hun­gen zwi­schen ein­zig­ar­ti­gen Men­schen über Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz jedes Pro­jek­tes, jedes Pro­zes­ses, jeder Struk­tur und jeder Orga­ni­sa­ti­on entscheiden.
Vie­len Dank für die kla­ren Wor­te, die mir eine Rei­bung am The­ma ermöglichten.Bin gespannt mehr zu lesen und tau­sche mich gern wei­ter aus.
Tho­mas Fröhner

Vie­len Dank für den aus­führ­li­chen Kom­men­tar. Dass die Bezie­hun­gen zwi­schen den Men­schen im Zeit­al­ter der Wis­sen­ar­beit eine ent­schei­den­de Bedeu­tung zukommt, kann ich nur noch­mals unter­strei­chen auch und gera­de in der Projektarbeit.

Das Pro­jekt muss auf den Prüf­stand und wird als eine Abwick­lungs­form sei­ne Berech­ti­gung behal­ten. Nach mei­ner Auf­fas­sung wird die Ent­wick­lung nach­hal­ti­ger, trag­fä­hi­ger Bezie­hun­gen zwi­schen ein­zig­ar­ti­gen Men­schen über Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz jedes Pro­jek­tes, jedes Pro­zes­ses, jeder Struk­tur und jeder Orga­ni­sa­ti­on entscheiden

Pro­jek­te ste­hen und fal­len mit den Men­schen und ihren Bezie­hun­gen zuein­an­der. Die­se Bezie­hun­gen inner­halb des Pro­jekts und zwi­schen dem Pro­jekt und sei­nem Umfeld ist die ent­schei­den­de Füh­rungs­auf­ga­be der sich ein Pro­jekt­ma­na­ger stel­len muss. Und die lei­der vor lau­ter Pro­jekt­ver­wal­tung oft ver­ges­sen wird.

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