Agilität, Führung, Projektmanagement
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Schnell mal agil

Sie kennen das. Der Projektstart verzögert sich Mal wieder. Zuerst ließ die Beauftragung auf sich warten, jetzt ist der einzige Fachexperte des Kunden krank. Schon zum Start eine Verzögerung von fünf Wochen. Alle schauen sich tief in die Augen und versichern sich: »Das holen wir wieder auf: Wir gehen einfach agil vor!«

Der Endtermin eines Projekts ist unantastbar. Das scheint ein ungeschriebenes Gesetz zu sein. Egal wie spät ein Projekt startete, egal wir sehr sich der Umfang änderte, egal welche Probleme auftauchten, der Endtermin bleibt. Schließlich würde durch ein Verschieben eines klar: Da hat jemand sein Projekt nicht im Griff. Egal wie wenig jemand über ein Projekt und seine Umstände weiß, einen verschobenen Liefertermin glaubt jeder als Versagen interpretieren zu können. Darum verschiebt keiner gern.

So weit, so gut. Dann muss der Umfang veränderlich sein, um auf Einflüsse überhaupt reagieren zu können. Beides, also fester Termin und fester Umfang, geht nicht. Diesen Zusammenhang blenden viele Projektmanager und noch mehr Auftraggeber gerne aus. Im klassischen Projektmanagement optimiert der Projektmanager die Ablaufpläne indem er sequentielle Tätigkeiten teilweise überlappt oder indem er die Dauer von Vorgängen durch mehr Mitarbeiter verkürzt. Mit der nötigen Vorsicht angewendet, sind diese Maßnahmen nicht falsch. Grob fahrlässig wird es, wenn damit aber ein ohnehin schon optimistischer Plan allzu naiv optimiert wird, nur um einen vorgegebenen Endtermin zu halten.

A project manager is a person who thinks nine women can deliver a baby in one month.

Mittlerweile hat sich auch in großen Industrieunternehmen herumgesprochen, dass es neben der klassischen Methodik noch eine andere, viel bessere, viel schnellere gibt. Statt also wie bisher aus dem optimistischen Plan durch Optimierung einen unrealistischen zu machen, heißt es mittlerweile immer öfter: »Wir gehen einfach agil vor!«. Mit der impliziten Erwartung dann schneller zum Ziel zu kommen. Ein gefährlicher Trugschluss.

Agilität bedeutet in erster Linie Wendigkeit, also die Fähigkeit schnell auf Unvorhergesehenes reagieren zu können. Agiles Vorgehen bedeutet per Definition, dass der Umfang flexibel ist und dass dieser Umfang in kleinen Häppchen priorisiert, umgesetzt und in kurzen Feedbackschleifen erprobt wird. Mithin könnte ein agiles Vorgehen tatsächlich eine passende Reaktion sein auf die angespannte Terminlage durch eine Verzögerung zum Projektstart. Jedoch nicht um schneller den gesamten Umfang umzusetzen, sondern um zum unverrückbaren Endtermin einen brauchbaren Umfang zu bekommen.

Fazit

Wunderwaffen gibt es nicht. Eine Verzögerung ist und bleibt eine Verzögerung und verschwindet nicht einfach. Wenn der Endtermin unantastbar ist, muss in der Regel der Umfang angepasst werden. Diesen Zusammenhang sich selbst und allen Beteiligten immer wieder in Erinnerung zu rufen und darauf konsequent zu bestehen, das ist eine der wichtigsten Pflichten des umsichtigen Projektmanagers. Erst wenn allgemein akzeptiert ist, dass der Umfang des Projekts flexibel sein muss, darf ein agiles Vorgehen gewählt werden. Nicht um schneller zu sein, sondern auf dem Weg zum Endtermin den Umfang im Dialog zu erarbeiten.

Foto: Das Artikelbild wurde von Juan_Alvaro unter dem Titel „Racing car“ auf Flickr unter einer Creative Commons CC BY 2.0 Lizenz veröffentlicht.

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10 Kommentare

  1. Schöne Zusammenfassung! Erlebe immer wieder wie „Agil = Schneller“ an das höhere Management verkauft wird und später die Überraschung groß ist, dass dem nicht so ist.

    • Marcus Raitner sagt

      Danke für Deine Zustimmung. Leider ist es oft aber auch so, dass das höhere Management genau das agil = schneller hören will bzw. genau darauf anspringt.

  2. „Agil = Schneller“ Mit diesem Argument wird leider der Coaching Markt befeuert. Mit Vernunft verkaufen sich keine Seminare. Eine der Scrum-Bibeln wird mit „SCHNELLER, BESSER, EFFEKTIVER MIT SCRUM“ beworben.

    Davon abgesehen stimme ich Dir vollständig zu. Der Satz gefällt mir besonders:

    „Jedoch nicht um schneller den gesamten Umfang umzusetzen, sondern um zum unverrückbaren Endtermin einen brauchbaren Umfang zu bekommen.“

    • Marcus Raitner sagt

      Wie gesagt: Leider spricht dieses „Schneller, besser, effektiver mit Scrum“ gerade die Entscheider an … 

  3. Peter Addor sagt

    Gute Gedanken! „Erst wenn allgemein akzeptiert ist, dass der Umfang des Projekts flexibel sein muss, darf ein agiles Vorgehen gewählt werden“. Und weil der Umfang eines Projekts nicht immer flexibel ist, kann auch nicht immer agiles Vorgehen gewählt werden. Migrationen sind „alles oder nichts“.

    Natürlich muss das neue System nicht gleich nach der Migration alle 100 Funktionen komplett verfügbar haben. Da kann man getrost eine nach der anderen der weniger wichtigen Funktionen aufschalten. Aber die Migration muss als Ganzes so klappen, dass danach keine betriebsverhindernden Issues auftauchen. Ist das nicht gegeben, kommt ein Rollbackszenario zum Zug und man ist wieder auf dem alten System. Alles oder nichts, keine Iterationen.

    Der Rollback wäre ziemlich schlimm, denn solche Systeme stellen meistens Netzdienste zur Verfügung, die von 10’000, 100’000 oder gar Millionen Endusern genutzt werden. Einmal musste ich z.B. die Netzsoftware für bundesweit alle Bankomatsysteme migrieren. Wenn danach auch nur ein Bankomat wegen der Migration ausgefallen wäre, hätte man mit Klagen rechnen müssen. Die Unmengen an Enduser erhalten in der Regel ein paar Wochen vor dem geplanten Wechsel eine Information. Daher ist auch der Endtermin von Migrationsprojekten ziemlich unverrückbar.

    • Marcus Raitner sagt

      Guter Einwand das Beispiel der Migration. Ist in letzter Konsequenz tatsächlich 0 oder 1. Wobei man auch bei Migrationen vorher durchaus iterativ vorgeht und ganz viele Trockenläufe in möglichst realistischer Umgebung hat bevor man den Umstellungstermin ankündigt. Insofern ist man bis zu dieser Ankündigung beim Termin schon flexibel und das ist auch gut so.

    • Marcus Raitner sagt

      Hi,

      vom Ansatz her ein guter Kommentar. Leider fehlt mir etwas der Inhalt, weshalb er auch mehr oder weniger zu Recht dem Spamfilter zum Opfer fiel. Wie ich schon an anderer Stelle hier im Blog mehrfach ausgeführt habe und hier nochmals vertieft habe, hat agiles Vorgehen für mich den großen Charme, flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Wie man die agilen Grundsätze dann in der Praxis umsetzt und ob das dann Scrum heißen muss (und nur darauf zielt ihre Aufzählung) ist eine ganz andere Frage, die nur im Kontext der konkreten Projektsituation entschieden werden kann.

      Und nein: schnell mal agil in dem Sinne wie ich es in dem Artikel beschreibe, geht nicht.

  4. Marco Jacob sagt

    Ich darf zwei Scrum-Teams in einem großen Projekt begleiten und kann bestätigen, dass im Management die Erwartung vorherrscht, dass es agil schneller geht. Natürlich ist das Quatsch. Man bekommt nur schneller einen ROI durch häufigere Releases, aber das ist ein nicht zu unterschätzender Vorteil.

    Das Management glaubt auch gerne daran, dass es bei klassisch geplanten Projekten am Ende das geplante bekommt. Das ist aber nie der Fall. Abstriche und Änderungen sind genauso an der Tagesordnung wie Terminverschiebungen und mangelhafte Anforderungen. Bei agilem Vorgehen akzeptiert man das von vornherein und priorisiert vor jedem Sprint neu.

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