Schnell mal agil

Sie ken­nen das. Der Pro­jekt­start ver­zö­gert sich Mal wie­der. Zuerst ließ die Beauf­tra­gung auf sich war­ten, jetzt ist der ein­zi­ge Fach­ex­per­te des Kun­den krank. Schon zum Start eine Ver­zö­ge­rung von fünf Wochen. Alle schau­en sich tief in die Augen und ver­si­chern sich: »Das holen wir wie­der auf: Wir gehen ein­fach agil vor!«

Der End­ter­min eines Pro­jekts ist unan­tast­bar. Das scheint ein unge­schrie­be­nes Gesetz zu sein. Egal wie spät ein Pro­jekt star­te­te, egal wir sehr sich der Umfang änder­te, egal wel­che Pro­ble­me auf­tauch­ten, der End­ter­min bleibt. Schließ­lich wür­de durch ein Ver­schie­ben eines klar: Da hat jemand sein Pro­jekt nicht im Griff. Egal wie wenig jemand über ein Pro­jekt und sei­ne Umstän­de weiß, einen ver­scho­be­nen Lie­fer­ter­min glaubt jeder als Ver­sa­gen inter­pre­tie­ren zu kön­nen. Dar­um ver­schiebt kei­ner gern.

So weit, so gut. Dann muss der Umfang ver­än­der­lich sein, um auf Ein­flüs­se über­haupt reagie­ren zu kön­nen. Bei­des, also fes­ter Ter­min und fes­ter Umfang, geht nicht. Die­sen Zusam­men­hang blen­den vie­le Pro­jekt­ma­na­ger und noch mehr Auf­trag­ge­ber ger­ne aus. Im klas­si­schen Pro­jekt­ma­nage­ment opti­miert der Pro­jekt­ma­na­ger die Ablauf­plä­ne indem er sequen­ti­el­le Tätig­kei­ten teil­wei­se über­lappt oder indem er die Dau­er von Vor­gän­gen durch mehr Mit­ar­bei­ter ver­kürzt. Mit der nöti­gen Vor­sicht ange­wen­det, sind die­se Maß­nah­men nicht falsch. Grob fahr­läs­sig wird es, wenn damit aber ein ohne­hin schon opti­mis­ti­scher Plan all­zu naiv opti­miert wird, nur um einen vor­ge­ge­be­nen End­ter­min zu halten.

A pro­ject mana­ger is a per­son who thinks nine women can deli­ver a baby in one month.

Mitt­ler­wei­le hat sich auch in gro­ßen Indus­trie­un­ter­neh­men her­um­ge­spro­chen, dass es neben der klas­si­schen Metho­dik noch eine ande­re, viel bes­se­re, viel schnel­le­re gibt. Statt also wie bis­her aus dem opti­mis­ti­schen Plan durch Opti­mie­rung einen unrea­lis­ti­schen zu machen, heißt es mitt­ler­wei­le immer öfter: »Wir gehen ein­fach agil vor!«. Mit der impli­zi­ten Erwar­tung dann schnel­ler zum Ziel zu kom­men. Ein gefähr­li­cher Trugschluss.

Agi­li­tät bedeu­tet in ers­ter Linie Wen­dig­keit, also die Fähig­keit schnell auf Unvor­her­ge­se­he­nes reagie­ren zu kön­nen. Agi­les Vor­ge­hen bedeu­tet per Defi­ni­ti­on, dass der Umfang fle­xi­bel ist und dass die­ser Umfang in klei­nen Häpp­chen prio­ri­siert, umge­setzt und in kur­zen Feed­back­schlei­fen erprobt wird. Mit­hin könn­te ein agi­les Vor­ge­hen tat­säch­lich eine pas­sen­de Reak­ti­on sein auf die ange­spann­te Ter­min­la­ge durch eine Ver­zö­ge­rung zum Pro­jekt­start. Jedoch nicht um schnel­ler den gesam­ten Umfang umzu­set­zen, son­dern um zum unver­rück­ba­ren End­ter­min einen brauch­ba­ren Umfang zu bekommen.

Fazit

Wun­der­waf­fen gibt es nicht. Eine Ver­zö­ge­rung ist und bleibt eine Ver­zö­ge­rung und ver­schwin­det nicht ein­fach. Wenn der End­ter­min unan­tast­bar ist, muss in der Regel der Umfang ange­passt wer­den. Die­sen Zusam­men­hang sich selbst und allen Betei­lig­ten immer wie­der in Erin­ne­rung zu rufen und dar­auf kon­se­quent zu bestehen, das ist eine der wich­tigs­ten Pflich­ten des umsich­ti­gen Pro­jekt­ma­na­gers. Erst wenn all­ge­mein akzep­tiert ist, dass der Umfang des Pro­jekts fle­xi­bel sein muss, darf ein agi­les Vor­ge­hen gewählt wer­den. Nicht um schnel­ler zu sein, son­dern auf dem Weg zum End­ter­min den Umfang im Dia­log zu erarbeiten.

Foto: Das Arti­kel­bild wur­de von Juan_Alvaro unter dem Titel „Racing car“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons CC BY 2.0 Lizenz veröffentlicht.

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10 Kommentare

Ralf Baumann 29. Oktober 2013 Antworten

Der Post spie­gelt genau mei­ne Erfah­rung wie­der. Es wäre oft gut, wenn man Ver­nunft und Erfah­rung in Ein­klang brin­gen könnte.

Felix Rüssel 30. Oktober 2013 Antworten

Schö­ne Zusam­men­fas­sung! Erle­be immer wie­der wie „Agil = Schnel­ler“ an das höhe­re Manage­ment ver­kauft wird und spä­ter die Über­ra­schung groß ist, dass dem nicht so ist.

Marcus Raitner 30. Oktober 2013 Antworten

Dan­ke für Dei­ne Zustim­mung. Lei­der ist es oft aber auch so, dass das höhe­re Manage­ment genau das agil = schnel­ler hören will bzw. genau dar­auf anspringt.

Eberhard Huber 31. Oktober 2013 Antworten

Agil = Schnel­ler“ Mit die­sem Argu­ment wird lei­der der Coa­ching Markt befeu­ert. Mit Ver­nunft ver­kau­fen sich kei­ne Semi­na­re. Eine der Scrum-Bibeln wird mit „SCHNELLER, BESSER, EFFEKTIVER MIT SCRUM“ beworben.

Davon abge­se­hen stim­me ich Dir voll­stän­dig zu. Der Satz gefällt mir besonders:

Jedoch nicht um schnel­ler den gesam­ten Umfang umzu­set­zen, son­dern um zum unver­rück­ba­ren End­ter­min einen brauch­ba­ren Umfang zu bekommen.“

Marcus Raitner 4. November 2013 Antworten

Wie gesagt: Lei­der spricht die­ses „Schnel­ler, bes­ser, effek­ti­ver mit Scrum“ gera­de die Ent­schei­der an … 

Peter Addor 2. November 2013 Antworten

Gute Gedan­ken! „Erst wenn all­ge­mein akzep­tiert ist, dass der Umfang des Pro­jekts fle­xi­bel sein muss, darf ein agi­les Vor­ge­hen gewählt wer­den“. Und weil der Umfang eines Pro­jekts nicht immer fle­xi­bel ist, kann auch nicht immer agi­les Vor­ge­hen gewählt wer­den. Migra­tio­nen sind „alles oder nichts“. 

Natür­lich muss das neue Sys­tem nicht gleich nach der Migra­ti­on alle 100 Funk­tio­nen kom­plett ver­füg­bar haben. Da kann man getrost eine nach der ande­ren der weni­ger wich­ti­gen Funk­tio­nen auf­schal­ten. Aber die Migra­ti­on muss als Gan­zes so klap­pen, dass danach kei­ne betriebs­ver­hin­dern­den Issu­es auf­tau­chen. Ist das nicht gege­ben, kommt ein Roll­back­sze­na­rio zum Zug und man ist wie­der auf dem alten Sys­tem. Alles oder nichts, kei­ne Iterationen.

Der Roll­back wäre ziem­lich schlimm, denn sol­che Sys­te­me stel­len meis­tens Netz­diens­te zur Ver­fü­gung, die von 10’000, 100’000 oder gar Mil­lio­nen Endu­sern genutzt wer­den. Ein­mal muss­te ich z.B. die Netz­soft­ware für bun­des­weit alle Ban­ko­mat­sys­te­me migrie­ren. Wenn danach auch nur ein Ban­ko­mat wegen der Migra­ti­on aus­ge­fal­len wäre, hät­te man mit Kla­gen rech­nen müs­sen. Die Unmen­gen an Endu­ser erhal­ten in der Regel ein paar Wochen vor dem geplan­ten Wech­sel eine Infor­ma­ti­on. Daher ist auch der End­ter­min von Migra­ti­ons­pro­jek­ten ziem­lich unverrückbar.

Marcus Raitner 4. November 2013 Antworten

Guter Ein­wand das Bei­spiel der Migra­ti­on. Ist in letz­ter Kon­se­quenz tat­säch­lich 0 oder 1. Wobei man auch bei Migra­tio­nen vor­her durch­aus ite­ra­tiv vor­geht und ganz vie­le Tro­cken­läu­fe in mög­lichst rea­lis­ti­scher Umge­bung hat bevor man den Umstel­lungs­ter­min ankün­digt. Inso­fern ist man bis zu die­ser Ankün­di­gung beim Ter­min schon fle­xi­bel und das ist auch gut so.

Patrick Kogling 4. November 2013 Antworten

Hi,

von der Ein­lei­tung her ein guter Arti­kel. Lei­der fehlt mir etwas der Inhalt. Agi­les Pro­jekt­ma­nag­ment bedeu­tet mehr als Pro­jek­te fle­xi­bel zu gestal­ten. Ich sehe da Plan­ning Mee­ting, das Dai­ly Plan­ning Mee­ting, Retro­spek­ti­ven, Schät­zen mit Sto­ry Points… mehr dazu: http://www.agile-is-limit.de/its-agile-woran-erkennst-du-ein-agiles-team-10-punkte/

und zur Über­schrift: Schnell mal agil – doch geht :) 

Ab sofort, ab heu­te – Go for it! :P

Marcus Raitner 4. November 2013 Antworten

Hi,

vom Ansatz her ein guter Kom­men­tar. Lei­der fehlt mir etwas der Inhalt, wes­halb er auch mehr oder weni­ger zu Recht dem Spam­fil­ter zum Opfer fiel. Wie ich schon an ande­rer Stel­le hier im Blog mehr­fach aus­ge­führt habe und hier noch­mals ver­tieft habe, hat agi­les Vor­ge­hen für mich den gro­ßen Charme, fle­xi­bel auf Ver­än­de­run­gen reagie­ren zu kön­nen. Wie man die agi­len Grund­sät­ze dann in der Pra­xis umsetzt und ob das dann Scrum hei­ßen muss (und nur dar­auf zielt ihre Auf­zäh­lung) ist eine ganz ande­re Fra­ge, die nur im Kon­text der kon­kre­ten Pro­jekt­si­tua­ti­on ent­schie­den wer­den kann. 

Und nein: schnell mal agil in dem Sin­ne wie ich es in dem Arti­kel beschrei­be, geht nicht.

Marco Jacob 4. Januar 2014 Antworten

Ich darf zwei Scrum-Teams in einem gro­ßen Pro­jekt beglei­ten und kann bestä­ti­gen, dass im Manage­ment die Erwar­tung vor­herrscht, dass es agil schnel­ler geht. Natür­lich ist das Quatsch. Man bekommt nur schnel­ler einen ROI durch häu­fi­ge­re Relea­ses, aber das ist ein nicht zu unter­schät­zen­der Vorteil.

Das Manage­ment glaubt auch ger­ne dar­an, dass es bei klas­sisch geplan­ten Pro­jek­ten am Ende das geplan­te bekommt. Das ist aber nie der Fall. Abstri­che und Ände­run­gen sind genau­so an der Tages­ord­nung wie Ter­min­ver­schie­bun­gen und man­gel­haf­te Anfor­de­run­gen. Bei agi­lem Vor­ge­hen akzep­tiert man das von vorn­her­ein und prio­ri­siert vor jedem Sprint neu.

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