Sich entbehrlich machen

Vie­le Pro­jekt­lei­ter hal­ten sich selbst für die wich­tigs­te Per­son im Pro­jekt. Meist sind sie das auch tat­säch­lich. Nicht weil sie wirk­lich so wich­tig und gut wären. Viel­mehr ist es ihnen nicht gelun­gen oder sie haben es sogar unbe­wusst ver­mie­den, das Pro­jekt so zu gestal­ten, dass sie ent­behr­lich wären. Das Bestre­ben eines jeden Pro­jekt­lei­ters soll­te aber ein Pro­jekt­team sein, das ohne sein Ein­grei­fen die ver­ein­bar­ten Ergeb­nis­se lie­fern kann.

Der bes­te Füh­rer ist der, des­sen Exis­tenz gar nicht bemerkt wird, der zweit­bes­te der, wel­cher geehrt und geprie­sen wird, der nächst­bes­te der, den man fürch­tet und der schlech­tes­te der, den man hasst. Wenn die Arbeit des bes­ten Füh­rers getan ist, sagen die Leu­te: »Das haben wir selbst getan«.
Lao Tse

Ihr kennt das. Beim Pro­jekt­lei­ter lau­fen alle Fäden zusam­men. Kei­ne E‑Mail die nicht in Kopie an ihn geht, wenn nicht sogar bevor­zugt über ihn anstatt ein­fach direkt kom­mu­ni­ziert wird. Alle Ent­schei­dun­gen wer­den vom Pro­jekt­lei­ter getrof­fen, von Sub­si­dia­ri­tät kei­ne Spur. Nur er hat alle Infor­ma­tio­nen im Pro­jekt. E‑Mails beant­wor­tet er daher ger­ne auch noch abends. Er ist stän­dig erreich­bar auch und gera­de im Urlaub, das Pro­jekt muss ja wei­ter­lau­fen. Los­las­sen fällt ihm schwer, könn­te er doch etwas Wich­ti­ges ver­pas­sen oder die Mit­ar­bei­ter gar eige­ne Ent­schei­dun­gen zu treffen.

In jedem Pro­jekt gibt es selbst­ver­ständ­lich Situa­tio­nen, in denen ein inten­si­ves Ein­grei­fen des Pro­jekt­lei­ters not­wen­dig ist. Min­des­tens beim Pro­jekt­start oder bei Über­nah­me eines Kri­sen­pro­jekts. In die­sen Pha­sen gilt es, das Pro­jekt zu gestal­ten, Rol­len zu schär­fen und Pro­zes­se zu eta­blie­ren. Und zwar so, dass anschlie­ßend, wenn alle Rol­len per­fekt gelebt wür­den und alle Pro­zes­se per­fekt funk­tio­nier­ten und sich der Umfang und das Umfeld nicht änder­te, kein wei­te­res Ein­grei­fen erfor­der­lich wäre. Natür­lich ist das ein Ide­al­zu­stand, den man nie­mals erreicht. Den­noch muss genau die­ser Zustand das Ziel des eige­nen Bemü­hens als Füh­rungs­kraft im Pro­jekt sein. Kei­nes­falls darf es pas­sie­ren, dass der Pro­jekt­lei­ter zu sei­nem wich­tigs­ten Mit­ar­bei­ter wird indem er ein­fach ganz viel selbst macht.

Dabei gibt es zwei Hin­der­nis­se. Zum einen das eige­ne hel­den­haf­te Selbst­ver­ständ­nis als Pro­jekt­lei­ter. Ent­behr­lich zu sein ist schließ­lich wenig hel­den­haft. Zum ande­ren drängt oft die Zeit und dann ist es ver­lo­ckend ein­fach, schnell Mal selbst das zu erle­di­gen, was ein Mit­ar­bei­ter noch nicht oder noch nicht rich­tig gemacht hat. Dem Mit­ar­bei­ter die Auf­ga­be, den Sinn dahin­ter und die eige­ne Erwar­tungs­hal­tung klar zu machen, ist kurz­fris­tig immer müh­sa­mer, zahlt sich lang­fris­tig aber aus.

Es kommt bei­spiels­wei­se in neu­en Pro­jek­ten häu­fi­ger vor, dass mir Mit­ar­bei­ter aus Unsi­cher­heit E‑Mails schi­cken, die ich dann bloß wei­ter­lei­ten soll, um mit dem Emp­fän­ger irgend­et­was zu ver­ein­ba­ren. Natür­lich könn­te ich das dann schnell machen und mich freu­en, dass ich wich­tig bin. Bei genaue­rer Betrach­tung sind das aber meist Ver­ein­ba­run­gen die auf Arbeits­ebe­ne getrof­fen wer­den kön­nen und daher ohne mein Zutun erfol­gen soll­ten, ich will ja nicht zum Nadel­öhr wer­den. Also inves­tie­re ich ein­mal die Zeit und erklä­re dem Mit­ar­bei­ter, dass er den direk­ten Kon­takt suchen darf und soll. Erst wenn das aus irgend­wel­chen Grün­den nicht funk­tio­niert, bin ich ger­ne bereit zu hel­fen. Nicht indem ich es selbst mache, son­dern indem ich genau die­ses Gespräch auch auf der Gegen­sei­te füh­re. So oft und so nach­drück­lich wie not­wen­dig, um den gewünsch­ten Pro­zess zu etablieren.

Nach und nach eta­blie­ren sich so im Pro­jekt selbst­stän­dig lau­fen­de Pro­zes­se nach mei­nem Geschmack. Die Eigen­ver­ant­wor­tung der Mit­ar­bei­ter steigt eben­so wie ihr Selbst­ver­trau­en und ihre Moti­va­ti­on. Schließ­lich ist es extrem demo­ti­vie­rend und wenig ver­trau­ens­voll, wenn eine Füh­rungs­kraft dem Mit­ar­bei­ter zu wenig Ent­schei­dungs­spiel­raum lässt und jedes Detail mit­be­stim­men will. Der­ar­ti­ges Mikro­ma­nage­ment ent­steht lei­der oft unbe­wusst und führt meist zu einem völ­lig über­las­te­ten, unent­behr­li­chen Pro­jekt­lei­ter mit ver­un­si­cher­ten und nicht eigen­stän­dig hand­lungs­fä­hi­gen Mit­ar­bei­tern. Ziel muss aber das Gegen­teil sein: Ein­ge­schwun­ge­ne Pro­zes­se, eigen­ver­ant­wort­li­che Ent­schei­dun­gen auf Arbeits­ebe­ne und ein ent­behr­li­cher Pro­jekt­lei­ter der sei­nem Team ver­traut, dass es ihn im Fall der Fäl­le recht­zei­tig hinzuzieht.

Arti­kel­bild: Vin­ce­pal bei flickr.com (CC BY 2.0)

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8 Kommentare

Holger Zimmermann 11. März 2014 Antworten

Hal­lo Marcus,

Pro­jekt­ma­nage­ment bedeu­tet für mich, „ein Sys­tem der Zusam­men­ar­beit zu schaf­fen, das ohne mich (als Pro­jekt­lei­ter) funk­tio­niert“. Des­halb mei­ne spon­ta­ne Reak­ti­on auf Dei­nen Arti­kel: „Tref­fer. Versenkt.“ :-)

Ein Buch kommt mir dabei in den Sinn, das unter ande­rem das The­ma „Nadel­öhr“ anschau­lich beschreibt: „Der Minu­ten-Mana­ger und der Klam­mer-Affe“. Dar­in wird beschrie­ben wie Rück­de­le­ga­ti­on funk­tio­niert und wie man sie – und damit den Nadel­öhr-Effekt – ver­mei­den kann. Das The­ma „Pro­jekt­lei­ter = Held“ ist damit aller­dings noch nicht vom Tisch.

Bes­te Grüße
Holger

Marcus Raitner 11. März 2014 Antworten

Dan­ke Hol­ger! Es freut mich sehr, dass Du das glei­che Ver­ständ­nis der Rol­le Pro­jekt­lei­ter hast. Und offen­bar die glei­chen Bücher liest wie ich ;-) Und den­noch sehe ich täg­lich ande­re Exem­pla­re, die sich hel­den­haft im Pro­jekt aufarbeiten …

Thilo 14. März 2014 Antworten

Na, wer hat’s empfohlen? ;-)
Aber der „Klam­mer­af­fe“ öff­net einem wirk­lich die Augen.

Marcus Raitner 14. März 2014 Antworten

Das war Dei­ne Emp­feh­lung, Thi­lo! Noch­mals dan­ke dafür.

Thilo 16. März 2014 Antworten

:o)
Kein Thema.

Übri­gens zu „Nur er hat alle Infor­ma­tio­nen im Projekt.“:
Das Span­nen­de, das ich auch jeden Tag erle­be, ist, daß vie­le Team­mit­glie­der einer­seits meckern, sie wüß­ten nicht genug über die Details.
Ande­rer­seits leh­nen sie Infor­ma­tio­nen aber auch aktiv ab. Sei es der für die Inbe­trieb­nah­me vor­be­rei­te­te Ord­ner, der komi­scher­wei­se immer wie­der beim PM lan­det, und schließ­lich in sei­nem Auto liegt; sei es die Absa­ge eines kur­zen Jour-Fixe-Mee­tings frei nach dem Mot­to „Ich habe kei­ne Zeit für so ’nen Quatsch“; Sei es auch die Ableh­nung der Teil­nah­me am Bau­stel­len­ter­min mit den Wor­ten „Da habe ich frei. Hät­te ich Dir sagen sollen…“

Ich weiß immer noch nicht, wie ich so was nach­hal­tig in den Griff krie­gen kann, vor allem, da ich als PM nicht als Füh­rungs­kraft aner­kannt bin und damit kei­ner­lei Wei­sungs­be­fug­nis oder Ähn­li­ches habe.

Unterm Strich bleibt wieder:
„Wenn du willst das etwas rich­tig gemacht wird, mußt du es selbst tun.“

Das ist für alle ein Teu­fels­kreis, den man nur durch­bre­chen kann, wenn das Manage­ment und die Beleg­schaft gemein­sam die Fir­men­kul­tur nach­hal­tig verändern.

Roland Spengler 20. März 2014 Antworten

Hal­lo Marcus,

das erin­nert mich an mein ers­tes Mul­ti­pro­jekt, in dem das selbst­or­ga­ni­sier­te Team zunächst ein­mal bei sei­nen Chefs inter­ve­niert hat, weil sie der Mei­nung waren, ich wür­de nicht füh­ren. Es war 1 Jahr har­te Arbeit den Daten­bank­spe­zia­lis­ten bei­zu­brin­gen, dass ich als Pro­jekt­lei­ter Ihnen nicht vor­schrei­be wel­che Arbeit sie wie zu tun haben, weil sie schließ­lich die Spe­zia­lis­ten sind.
Das hat sich an vie­len Stel­len hin­ge­zo­gen und nach­dem wir das gemein­sam durch­ge­stan­den hat­ten kamen wir gegen Ende des Pro­jek­tes und noch viel mehr in den Fol­ge­pro­jek­ten als Team in die Hyper­per­for­mance und hat­ten irr­sin­ni­ge Effizienzgewinne.

Da spricht mir Thi­lo aus der See­le mit sei­nem Post, hat­te ich zur Genü­ge schon selbst erlebt. Déjà Vu sozusagen. :-)

Was noch fehlt ist aller­dings das Pro­blem mit dem Team, das irgend­wann auf die komi­sche Idee kommt man wür­de ja gar nichts arbei­ten als Pro­jekt­lei­ter, nur weil man nicht alles selbst plant und vor­gibt. Das ler­nen dann man­che erst, wenn sie es dann mal selbst ver­su­chen oder in einem ähn­li­chen Pro­jekt bei einem ande­ren Füh­rungs­stil alles vor­ge­ge­ben bekom­men und einem nach Jah­ren dann sagen, dass sie jetzt erst wis­sen, was man Ihnen alles vom Hals gehal­ten hat und wie cool das Pro­jekt und das Team waren. (Eli­mi­nie­rung stö­ren­der Einflüsse)

Thilo 20. März 2014 Antworten

Hal­lo Roland,
bei Dei­nem letz­ten Absatz gebe ich das Kom­pli­ment ger­ne zurück.

Die­ses „was machst Du eigent­lich den gan­zen Tag?“ kann man durch­aus öfter mal hören.
Wenn man dann etwas irri­tiert erklärt, daß man gera­de drei Stun­den lang den Kun­den am Tele­fon ver­arz­tet hat, damit die ande­ren in Ruhe arbei­ten kön­nen, und danach dann noch das zwei­stün­di­ge Review mit dem Manage­ment durch­ge­zo­gen hat, damit die Res­sour­cen für das Team frei­ge­ge­ben wer­den, machen man­che gro­ße Augen.

Ange­nehm ist es dann, wenn es die Leu­te anders­her­um erleben:
Ich hat­te mal einen Bau­lei­ter, dem die gan­ze Zeit der Bau­lei­ter des Kun­den hin­ter­her­ge­rannt ist und Nor­men zitiert hat. Als ich dann auf der Bau­stel­le war, hat­te ich den am Hals; der Bau­lei­ter konn­te plötz­lich unge­stört arbeiten.
Abends hat er sich dann zer­knirscht zu mir an den Tisch gesetzt und sich dafür bedankt, daß ich den Baby­sit­ter gespielt habe. Das ist eine Art der Aner­ken­nung, die län­ger vor­hält als manch ande­re Aktion.

Marcus Raitner 21. März 2014 Antworten

Hal­lo Roland, hal­lo Thi­lo, die Situa­ti­on die ihr beschreibt, näm­lich dass man als Pro­jekt­lei­ter man­gels ope­ra­ti­ver Hek­tik in der Kri­tik steht nicht zuzu­pa­cken, ken­ne ich nur zu gut. Und zwar aus bei­den Rich­tun­gen. In mei­nen ers­ten Pro­jek­ten als Ent­wick­ler habe ich mir die Fra­ge, was unser Pro­jekt­lei­ter eigent­lich macht, auch mehr als ein­mal gestellt. Als ich dann selbst in der Rol­le Pro­jekt­lei­ter war, habe ich begrif­fen, dass er genau rich­tig han­delt indem er dafür sorg­te, dass wir unge­stört arbei­ten konn­ten. Wie Du, Roland, schreibst muss man das Team anfangs oft recht beharr­lich in Rich­tung Sub­si­dia­ri­tät füh­ren, Kri­tik aus­hal­ten und auf kei­nen Fall nach­ge­ben und dem Aktio­nis­mus anheimfallen.

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