Drei fatale Begründungen für agiles Vorgehen

Es gibt vie­le sehr gute Grün­de, sich für ein agi­les Vor­ge­hen im Pro­jekt zu ent­schei­den. Zum Bei­spiel weil man an die Krea­ti­vi­tät, Moti­va­ti­on und Eigen­ver­ant­wor­tung der Mit­ar­bei­ter glaubt. Und weil man der fes­ten Über­zeu­gung ist, dass eine Orga­ni­sa­ti­ons­form und ein Vor­ge­hen, das auf die­se Prin­zi­pi­en setzt, für das Fin­den inno­va­ti­ver Lösun­gen in kom­ple­xen Situa­tio­nen über­le­gen ist. Oder weil man nicht exakt das Ziel und den Umfang des Pro­jekts kennt, weil man Neu­land betritt. Neben die­sen und vie­len wei­te­ren guten Grün­den für ein agi­les Vor­ge­hen, gibt es aber auch eini­ge sehr fata­le Begrün­dun­gen, die auf grund­sätz­li­che Miss­ver­ständ­nis­se zurück­ge­hen und das Vor­ha­ben von Anfang an in Fra­ge stel­len.

Andere machen es doch auch!

Agi­le is like teen sex: Ever­yo­ne wants to do it, many say they’­re doing it, only some actual­ly are, and very few are doing it right.

Alle ken­nen die Geschich­ten erfolg­rei­cher agi­ler Pro­jek­te. Nicht alle haben sich genau so zuge­tra­gen. Man­ches ver­klärt sich in der Rück­schau und man­ches wird bewusst zu Wer­be­zwe­cken über­höht. In vie­len Fäl­len engt sich der Blick des nei­disch auf sol­che Erfolgs­ge­schich­ten bli­cken­den Ent­schei­ders auf die agi­len Metho­den als sol­che. Aus­ge­blen­det wird dabei ger­ne das Umfeld der Pro­jekts und ins­be­son­de­re die Kul­tur und die Wer­te der Unter­neh­men, die die­se Pro­jek­te erfolg­reich agil durch­ge­führt haben. Über­trägt man nun ein­fach ein erfolg­rei­che Metho­de wie Scrum, die ja auch noch so ver­füh­re­risch ein­fach daher­kommt, in ein Umfeld das nicht die not­wen­di­gen Vor­aus­set­zung dafür auf­weist, muss die­ser Ver­such zwangs­läu­fig schei­tern.

Bei­spiels­wei­se setzt agi­les Vor­ge­hen unbe­dingt eine ver­trau­ens­vol­le Zusam­men­ar­beit aller Betei­lig­ten auf Augen­hö­he vor­aus. Nicht umsonst heißt es im Agi­len Mani­fest „Cus­to­mer col­la­bo­ra­ti­on over con­tract nego­tia­ti­on.“ Wenn aber schon Fach­ab­tei­lung und IT-Abtei­lung im glei­chen Unter­neh­men sich nicht ganz grün sind und Lie­fe­ran­ten grund­sätz­lich nur für Gewer­ke zum Fest­preis even­tu­ell mit ent­spre­chen­den Ver­trags­stra­fen ver­se­hen ein­ge­kauft wer­den, wird es mit Ver­trau­en und Augen­hö­he eher schwie­rig.

Wir fangen einfach schon Mal an!

Wir gehen agil vor!“ ist das neue „Fangt ein­fach schon Mal an!“
via @marcusraitner auf Twit­ter

Ein weit ver­brei­te­ter Irr­glau­be besagt, dass man agil vor­ge­hend weni­ger genau über Anfor­de­run­gen und Pro­zes­se nach­den­ken muss. Das Gegen­teil ist tat­säch­lich der Fall: Es wird sehr viel mehr über Anfor­de­run­gen und Pro­zes­se gespro­chen. Näm­lich so lan­ge bis das Team es ver­stan­den hat und rich­tig umset­zen kann. Und das ist auch gut so. Wer also glaubt, ohne die nöti­gen Kapa­zi­tä­ten für die­se Klä­run­gen ein­fach Mal los­le­gen zu kön­nen, wird schnell ste­cken blei­ben, weil das Team ohne fach­li­che Klä­run­gen durch einen star­ken Pro­duct Owner nicht arbei­ten kann.

Wer nicht genau weiß, wohin er will, der darf sich nicht wun­dern, wenn er ganz woan­ders ankommt.
Mark Twain

Tat­säch­lich geschieht die Dis­kus­si­on der Anfor­de­run­gen spä­ter als im gewohn­ten Was­ser­fall­mo­dell und daher rührt dann auch der fal­sche Ein­druck, dass man mit weni­ger oder weni­ger genau­er Spe­zi­fi­ka­ti­on aus­kom­men kön­ne. Ver­stärkt wird der Ein­druck noch dadurch, dass tat­säch­lich in der Regel weni­ger nie­der­ge­schrie­be­ne Spe­zi­fi­ka­ti­on vor der eigent­li­chen Soft­ware­er­stel­lung exis­tiert. Schließ­lich geht es nicht dar­um, Papier zu bedru­cken, son­dern Soft­ware zu pro­du­zie­ren, wel­che die Pro­zes­se opti­mal unter­stützt: „Working Soft­ware over com­pre­hen­si­ve docu­men­ta­ti­on.“ heißt es dazu im Agi­len Mani­fest.

Wir müssen verlorene Zeit aufholen!

Man ver­liert die meis­te Zeit damit, dass man Zeit gewin­nen will.
John Stein­beck

Das weit­aus am meis­ten ver­be­rei­te­te Miss­ver­ständ­nis ist es aber, mit agi­ler Vor­ge­hens­wei­se Zeit auf­ho­len zu wol­len. Agil heißt nicht schnell, son­dern meint wen­dig. Es geht dar­um, die Rich­tung mög­lichst leicht und effi­zi­ent ändern zu kön­nen. „Respon­ding to chan­ge over fol­lowing a plan.“ heißt es dazu im Agi­len Mani­fest.

Natür­lich lie­fert eine agi­le Vor­ge­hens­wei­se schnel­ler ers­te Zwi­schen­er­geb­nis­se, um schnell Rück­mel­dung zu erhal­ten und die Rich­tung ent­spre­chend kor­ri­gie­ren zu kön­nen. Wenn es aber dar­um geht, ein fest vor­ge­ge­be­nes Ziel, einen kla­ren Umfang, mög­lichst schnell zu errei­chen, kann man das auch agil tun, wird auf die gesam­te Lauf­zeit betrach­tet aber eher nicht schnel­ler sein.

Fazit

Ich bin der letz­te der nicht ger­ne agil vor­geht, aber eben nur wenn es zum Pro­jekt und zum Umfeld passt. Daher fra­ge ich immer nach, war­um eine agi­le Vor­ge­hens­wei­se gewählt wur­de oder wer­den soll. Will man Zeit auf­ho­len, ohne Ver­zö­ge­rung ein­fach los­le­gen oder es ande­ren gleich tun, ist höchs­te Vor­sicht gebo­ten. Kei­nes­falls soll­te man sich als Pro­jekt­lei­ter ein agi­les Vor­ge­hen unter sol­chen Bedin­gun­gen dik­tie­ren las­sen, son­dern viel­mehr Auf­klä­rungs­ar­beit leis­ten und gemein­sam mit Auf­trag­ge­ber und Ent­schei­dern ein pas­sen­des Vor­ge­hen fin­den und ein güns­ti­ge­res Umfeld schaf­fen.

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6 Kommentare

Ja, ich den­ke auch, dass der Ein­satz agi­ler Metho­den mit zahl­rei­chen Erwar­tun­gen ver­bun­den ist. Und dass oft geglaubt wird, dass durch den Ein­satz der rich­ti­gen Metho­de auto­ma­tisch das Pro­blem gelöst wird.

Aber wie Sie ja zei­gen ist das Gan­ze mit Erwar­tun­gen und einer damit ein­her­ge­hen­den inne­ren Hal­tung ver­bun­den: Alles mög­lichst effi­zi­ent und schnell erfolg­reich durch­zu­füh­ren.

Und dabei offen­sicht­lich zu ver­ges­sen, dass man in einem Team arbei­tet und alle nur dann dabei sind, wenn sie auch ver­stan­den haben wor­um es eigent­lich geht. Und die­ses Ver­ständ­nis her­zu­stel­len kos­tet eben Zeit.

Mit wel­cher Metho­de auch immer.

Herz­li­che Grü­ße und eine schö­ne Arbeits­wo­che
Mar­ti­na Baehr

Hal­lo Mar­cus,

Ich glau­be, dass die­sel­ben 3 Argu­men­te sehr wohl genutzt wer­den kön­nen, um doch end­lich mal aus der Sack­gas­se des ewig glei­chen Schei­terns raus zu kom­men:

.) ande­re tun’s doch auch:
Klas­si­ker ist, dass eine Füh­rungs­kraft in ande­ren Orga­ni­sa­tio­nen damit erfolg­reich war und nun tat­säch­lich etwas mit neu­en Ansät­zen bes­se­re Pro­duk­te, Ser­vices etc lie­fern will. Sehr häu­fig fin­det man daher in vie­len Unter­neh­men die Argu­men­ta­ti­on vor: „Agil, ja aber …“. Ein erfah­re­nes und über­leg­tes Vor­ge­hen macht genau das mög­lich, was tat­säch­lich woan­ders bereits funk­tio­niert. Per­fek­te Vor­aus­set­zun­gen zu ersin­nen ist wenig hilf­reich (und auch bei Erfolgs­ge­schich­ten sel­ten der Fall gewe­sen). Es benö­tigt aber umschau­en­de Her­an­ge­hens­wei­sen.

.) Wir fan­gen ein­fach schon mal an
Spitz for­mu­liert, aber gar nicht so ver­kehrt. Eine zeit­lich begrenz­te ers­te Ite­ra­ti­on, die nöti­gen Rah­men­be­din­gun­gen, Klä­run­gen, detail­lier­ten Fest­le­gun­gen – und dann mög­lichst rasch ein fokus­sier­tes, hypo­the­sen- und lern­ori­en­tier­tes Zusam­men­ar­bei­ten auf Grund­la­ge viel­fäl­ti­ger Feed­back­schlei­fen ist der Kern des Erfolgs. Anfor­de­run­gen und Pro­zes­se in Vor­fel­dern mög­lichst genau ver­ste­hen zu wol­len, ist meist mit / ohne Agil ein Pro­blem. Immer ziel­füh­rend und kriegs­ent­schei­dend ist Klar­heit über das War­um, über das Wer, für Wen, ohne sich in detail­lier­ten Pro­zes­sen und Anfor­de­run­gen zu ver­lie­ren. Ja, gespro­chen, ana­ly­siert und doku­men­tiert wird „genau so viel wie es braucht“. Das bedeu­tet aber auch, dass Teams nicht unbe­dingt Zeit ver­geu­den, um sehr gut zu ver­ste­hen, was gar kei­nen effek­ti­ven Sinn ergibt. Ver­ste­hen über das Wir­ken von Deli­ver­a­bles ist Teil des Rea­li­sie­rungs­pro­zes­ses, gepaart mit akti­vem Nut­zen von Feed­back­schlei­fen. Schlüs­sel ist jedoch, ver­ste­hen des Umfelds, des Zwecks, der Annah­men, der Vali­dier­bar­keit, der Mög­lich­kei­ten zur Zusam­men­ar­beit. Wir spre­chen daher von einer völ­lig ande­ren Her­an­ge­hens­wei­se, die sich nicht bloß dar­über dif­fe­ren­ziert, wann wie­viel spe­zi­fi­ziert wird.

.) Ver­lo­re­ne Zeit auf­ho­len
Why not? Natür­lich nicht, indem schnel­ler gear­bei­tet oder der­sel­be Umfang (womög­lich wie­der fix … und ohne genau zu wis­sen, war­um).

Du siehst schon, der kon­ser­va­ti­ve Agil-Zugang, in sei­ner Kon­se­quenz:
– „geht doch bei uns nicht so wie bei denen“
– „agil ja, aber erst genau spe­zi­fi­zie­ren“
– „schnel­ler geht halt nicht“

… ist trotz guter Anre­gung Dei­ner 3 Kern­fra­gen nicht unbe­dingt über den Tel­ler­rand gedacht ;) Ohne ein Hasar­die­ren anre­gen zu wol­len, ist aber genau die­ses „Frei­den­ken neu­er Optio­nen“ die grund­sätz­li­che Basis, um am Ende nicht bloß sagen zu müs­sen: tja, wir machen Agil, wir machen’s ver­nünf­tig, fühlt sich gut an, haben wir eigent­lich ja immer schon so gemacht, hat auch kei­ne nen­nens­wer­ten Ver­bes­se­run­gen gebracht ;)

lg, Mike

Vie­len Dank für Dei­nen aus­führ­li­chen Kom­men­tar, lie­ber Mike! Dar­aus spricht natür­lich Dei­ne gro­ße Erfah­rung. Wir sind uns abso­lut einig, dass jedes mei­ner drei Argu­men­te auch einen guten Kern hat, den Du super schön her­aus­ge­ar­bei­tet hast. Zu dem Kern muss man aber erst Mal kom­men und das woll­te ich durch Hin­ter­fra­gen errei­chen. Du hast die Fra­gen ein­fach noch ein gan­zes Stück wei­ter gedacht. In mei­ner Wahr­neh­mung ist es aber lei­der oft so kurz gedacht, wie ich es beschrie­ben habe. Ich habe bei­spiels­wei­se nichts dage­gen, los­zu­le­gen und schnell Ergeb­nis­se zu lie­fern und dadurch zu ler­nen. Wenn dahin­ter bei allen Beteil­tig­ten ins­be­son­de­re im höhe­ren Manage­ment das rich­ti­ge Ver­ständ­nis herrscht. Und das Ver­ständ­nis endet ganz oft, wenn die ers­te Lie­fe­rung zwar sehr lehr­reich, aber im Wesent­li­chen ein Fehl­schlag ist.

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