Es kann nur einen geben!

Ein eher­nes Gesetz der Apo­lo­ge­ten des Effi­zi­enz­kults und des Pro­jekt­hel­den­tums ist das High­lan­der-Prin­zip: Es kann nur einen geben! Gemeint ist, dass nur einer ver­ant­wort­lich sein kann für ein Pro­jekt, Teil­pro­jekt, Arbeits­pa­ket, etc. So weit, so gut. Gefähr­lich wird es, sobald dar­aus gefol­gert wird, dass die­ser eine dann in sei­nem Ver­ant­wor­tung­be­reich qua­si all­wis­send und jeder­zeit allei­ne ent­schei­dungs­fä­hig sein müs­se. Die Fol­ge sind näm­lich end­lo­se Brie­fings des High­lan­ders durch die eigent­li­chen Exper­ten. Die Effi­zi­enz der schnel­len Ent­schei­dung in erlauch­ter Run­de ähn­lich Pri­vi­le­gier­ter schlägt schnell in das Gegen­teil um. Ein Bei­trag zur Blog­pa­ra­de „Pro­ject Manage­ment from Hell“.

In gro­ßer Höhe fliegt der Adler am bes­ten allein.
Eber­hard von Kuen­heim

So ähn­lich lässt sich das Füh­rungs­ver­stän­dis in vie­len tra­di­tio­nel­len Unter­neh­men auch heu­te noch zusam­men­fas­sen. Wenn man aber nicht ganz allei­ne flie­gen kann, will man sich in den diver­sen Ent­schei­dungs­gre­mi­en wenigs­tens nicht mit dem Pöbel her­um­schla­gen müs­sen. Die Exper­ten mit ihren vie­len Details und ewi­gen Beden­ken wür­den die erlauch­ten Krei­se nur stö­ren und die Ent­schei­dun­gen unnö­tig auf­hal­ten und wir wol­len doch alle effi­zi­en­te Bespre­chun­gen, nicht wahr?

Nur ist die­se Effi­zi­enz in Sum­me teu­er erkauft. Weil die Ent­schei­dun­gen ja den­noch irgend­wie durch­dacht wer­den müs­sen, neh­men die Exper­ten im Hin­ter­grund zu halb­rich­tig ver­stan­de­nen Fra­gen mit einem Bruch­teil an Kon­text­in­for­ma­tio­nen Stel­lung und brie­fen ihren Chef, damit der in High­lan­der-Manier auf­tre­ten kann. Klingt nicht nur inef­fi­zi­ent, ist es auch.

Die­se zur Unter­neh­mens­kul­tur gewor­de­ne Erwar­tungs­hal­tung an den hel­den­haf­ten High­lan­der ist das eine, das Selbst­ver­ständ­nis der jewei­li­gen Füh­rungs­kraft das ande­re. Erfreu­li­cher­wei­se begeg­nen mir immer häu­fi­ger Füh­rungs­kräf­te, egal ob im Pro­jekt oder in der Linie, die das High­lan­der-Prin­zip ableh­nen und bei Bedarf ein­fach ihre Exper­ten mit­neh­men (mich ein­ge­schlos­sen).

Weni­ger erfreu­lich ist die Tat­sa­che, dass das dann ers­tens als Schwä­che der Füh­rungs­kraft gedeu­tet wird und zwei­tens als Stö­rung des eli­tä­ren Zir­kels emp­fun­den wird und zu mas­si­ven Wider­stän­den führt. Die allein in gro­ßer Höhe krei­sen­den Adler und ein­sam ent­schei­den­den High­lan­der bestim­men näm­lich in wei­ten Tei­len noch die Kul­tur in Unter­neh­men. Und brin­gen Nach­wuch­füh­rungs­kräf­te her­vor, die stolz dar­auf sind end­lich einem höhe­ren Kreis ange­hö­ren und die­ses Selbst­ver­ständ­nis nie in Fra­ge stel­len.

Füh­ren heißt vor allem, Leben in den Men­schen wecken, Leben aus ihnen her­vor­lo­cken.
Anselm Grün

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10 Kommentare

Bewusst

"Es kann nur einen geben!"

oder viel­leicht

"Es kann nur einen geben?"

Gott sei Dank… wer­den die High­lan­der immer sel­te­ner. Sie ster­ben zwar nicht aus, aber immer mehr den­ken nach und leh­nen dies lang­sam ab. Zum Woh­le aller.

Übri­gens, schö­ne Dop­pel­deu­tig­keit:
„Erfreu­li­cher­wei­se begeg­nen mir immer häu­fi­ger Füh­rungs­kräf­te, egal ob im Pro­jekt oder in der Linie, die das High­lan­der-Prin­zip ableh­nen und bei Bedarf ein­fach ihre Exper­ten mit­neh­men (mich ein­ge­schlos­sen).“

mich ein­ge­schlos­sen“… zum einen Du als Füh­rungs­kraft, zum ande­ren Du als der mit­ge­nom­me­ne Exper­te ;-)

Son­ni­ge und schö­ne Ostern

CU
Boef­fi

Lie­ber Boef­fi, auch Dir fro­he Ostern und vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar. Das „!“ in der Über­schrift war ganz bewusst gewählt, um der Selbst­ver­ständ­lich­keit Aus­druck zu ver­lei­hen mit der die­ses High­lan­der-Prin­zip tag­täg­lich in der Pra­xis ver­tre­ten wird, nach dem Mot­to: Ist doch klar! Das „mich ein­ge­schlos­sen“ war tat­säch­lich unab­sicht­lich zwei­deu­tig, wenn­gleich ich meis­tens eher der­je­ni­ge bin, der auf die Exper­ten ange­wie­sen ist und weni­ger der Exper­te (es sei denn im Pro­jekt­ma­nage­ment) der hin­zu­ge­zo­gen wird.

Moin Mar­cus

Ich hat­te das High­lan­der-Prin­zip ja bis­her eher posi­tiv ver­stan­den und auch ken­nen­ge­lernt. Im Sin­ne von „es kann nur einen geben“, der ein­deu­ti­ger Ansprech­part­ner ist, der letzt­end­lich Ent­schei­dun­gen triff, der Ver­ant­wor­tung trägt, der führt, …

Und so ähn­lich habe ich es auch bei Scrum wie­der­ge­fun­den: Der Pro­duct Owner ist kein Gre­mi­um! Son­dern ein ein­zel­ner, ein­deu­ti­ger Ansprech­part­ner für das Ent­wick­lungs­team und die Sta­ke­hol­der. Was nicht bedeu­tet, dass er Ent­schei­dun­gen allein trifft. Was nicht bedeu­tet, dass er Ent­schei­dun­gen allein vor­be­rei­tet.

Dan­ke für Dei­nen Arti­kel – ich wer­de künf­tig (wie­der) etwas genau­er auf die Gefah­ren ach­ten …

Lie­ben Gruß aus Berlin/
Hei­ko ■

Lie­ber Hei­ko, dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar. Das Prin­zip hat ja durch­aus etwas Posi­ti­ves. Im Sin­ne von Ver­ant­wor­tung soll­te es tat­säch­lich einen geben. Auch den einen Ansprech­part­ner ver­ste­he ich als Wunsch gut, führt aber glo­bal gese­hen nicht immer zur Effi­zi­enz, son­dern ver­la­gert die Inef­fi­zi­enz meis­tens nur. Und es birgt, wie gesagt die Gefahr, dass sich die High­lan­der wie Lud­wig XIV. beneh­men.

Ach­so… und die Rol­len bei Scrum habe ich bis­her eher so gese­hen, dass sie geschaf­fen wur­den damit jemand den Job macht. Also damit sich jmd. um den Kun­den kün­mert, damit jemand die Pro­ble­me aus dem Weg räumt.

Es geht weni­ger um Macht.

Das ist der Unter­schied zwi­schen Funk­tio­nen und Rol­len.

Lg
Patrick

Hi Hei­ko,

klar – ist ja auch rich­tig. Im Sin­ne von Pro­dukt- und Kun­den­wnt­schei­dun­gen liegt die Macht beim Pro­duct Owner. Wenn der Kun­de sagt, er möch­te dies und jenes, dann soll­te das bspw. nicht ein­fach in der Ent­wick­lung über­gan­gen wer­den. Aber allen Betei­lig­ten soll­te klar sein: das ist eine wich­ti­ge Anfor­de­rung des Kun­den … Und die hat in der Regel vie­le Kon­se­quen­zen auf tech­ni­sche Lösun­gen.

In der Pra­xis sieht das häu­fig so aus, das der­ar­ti­ge Infor­ma­tio­nen gar nicht bei Team­mit­glie­dern ankom­men. Da wird dann abge­drif­tet und komi­sche Sachen gebaut. Oder ande­re bringt das in die Über­for­de­rung, weil ab einer gewis­sen Anzahl kaum noch eine Lösung gefun­den wer­den kann. Da wird dann Posio­tio­nie­rung wich­tig: was wol­len wir als Team/orgamisation, wel­che Kun­den wol­len wir zufrie­den stellen/welche nicht. Etc.

Und was Ent­schei­dun­gen und Ver­ant­wor­tung angeht: die­se Gewalt liegt aus mei­ner Sicht (bei kom­ple­xen Pro­jek­ten) idea­ler­wei­se im Team und somit bei jedem ein­zel­nen. War­um das bes­ser ist und wie man sol­che Sys­te­me auf­baut, beschrei­be ich in mei­nen Arti­keln.

Lg
Patrick

Hal­lo Mar­cus,

mal wie­der toll aus­for­mu­liert.

Was mir beim Lesen noch ein­ge­fal­len ist. Das „Highlander“-Prinzip führt sogar dop­pelt zum Mißer­folg. War­um? Nicht immer ste­hen die Exper­ten zum Beant­wor­ten von kom­ple­xen Fra­gen bereit und noch sel­te­ner wer­den sie über­haupt gefragt. Denn der rich­ti­ge High­lan­der der kann doch alles selbst beur­tei­len und ent­schei­den. Nicht wahr?

In der Psy­cho­lo­gie nennt man das Dou­ble-Bin­ding, in der Wirt­schaft wür­de man sagen „Fail-Fail“-Situation. Dadurch das die Exper­ten weni­ger Infor­ma­tio­nen bekom­men, kön­nen Sie zu kom­ple­xen Fra­gen auch weni­ger „rich­ti­ge“ Ant­wor­ten lie­fern. Die Ergeb­nis­se wer­den schlech­ter, der High­lan­der ist bestä­tigt in sei­ner Weis­heit (es kann nur einen geben). Das strahlt er in Mimik und Ges­tik gegen­über allen ande­ren aus. Er schwebt durch den Raum.

Natür­lich hat das mal gut funk­tio­niert. Bei weni­ger Fluk­tua­ti­on, weni­ger Fort­schritt, weni­ger Kom­ple­xi­tät, weni­ger Inno­va­ti­on und weni­ger indi­vi­du­el­len Lösun­gen. Damals trug auch der­je­ni­ge der die Ent­schei­dung getrof­fen hat­te, noch die vol­le Ver­ant­wor­tung. Heu­te ist das auf­grund der hohen Kom­ple­xi­tät nicht mehr rück­ver­folg­bar. Dadurch soll­te der klu­ge Umkehr­schluss gezo­gen wer­den: Wir soll­ten nicht mehr nach Schul­di­gen suchen, son­dern schau­en wie wir gemein­sam dar­aus ler­nen kön­nen. Tun vie­le inzwi­schen, Hur­ra :)

Es ist nicht ganz so ein­fach sol­che Sys­te­me zu schaf­fen, aber es geht. Nur eben nicht mit den Werk­zeu­gen und Kon­struk­ten von ges­tern – wis­sen wir ja schon. Nur hier noch­mal klar und deut­lich für alle plat­ziert :)

Die alter­na­ti­ven Wege fin­den sich in mei­nen Ver­öf­fent­li­chun­gen. http://www.agile-is-limit.de

Von mir eben­falls fro­he Ostern
Patrick

Hal­lo Patrick, dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar. Ich gebe Dir abso­lut Recht, dass man­chen Cha­rak­te­ren die High­lan­der-Rol­le ent­ge­gen­kommt, sich in der Rol­le sehr wohl füh­len und dadurch die wirk­li­chen Exper­ten vor den Kopf sto­ßen und demo­ti­vie­ren. Und es ent­wi­ckelt sich tat­säch­lich die von Dir beschrie­be­ne Eigen­dy­na­mik sich selbst erfül­len­der Pro­phe­zei­un­gen. Eine fata­le Abwärts­spi­ra­le an deren Ende Gre­mi­en sit­zen, in denen frei schwe­ben­de Adler ent­schei­den ohne sich mit Details zu belas­ten. Wie gesagt, spü­re ich tat­säch­lich gera­de in mei­ner Genera­ti­on oder jün­ger die Ten­denz das nicht hin­zu­neh­men, weder als Füh­rungs­kraft noch als Exper­te.

Span­nend fin­de ich immer wie­der, wel­che Blü­ten das „High­lan­der-Prin­zip“ treibt.
Es geht ja nicht immer nur dar­um, daß „Der Eine“ die Wis­sens­ho­heit oder eine Ent­schei­dungs­ge­walt hat, oder daß er der Ein­zi­ge ist, der mit dem Kun­den spre­chen darf.

Wie Du auch schreibst, stößt der­je­ni­ge, der sei­ne Experten/Berater mit­bringt und damit impli­zit Unge­wiss­hei­ten ein­räumt, auf Wider­stand.
Das liegt auch dar­an, daß vie­le Pro­jek­te an „Uni­ver­sal­pro­jekt­lei­ter“ gege­ben wer­den, von denen erwar­tet wird, daß sie allei­ne abwi­ckeln, nie­man­den fra­gen und alles wis­sen. (sowas zeigt sich ja auch in den kal­ku­lier­ten Stun­den, die in der Regel nicht rei­chen, um ein qua­li­fi­zier­tes Pro­jekt­team davon zu bezah­len)

Abge­se­hen davon, daß so ein Pro­jekt­lei­ter im schlech­tes­ten Sin­ne unent­behr­lich wird (ein­fach weil er der ein­zi­ge Wis­sens­trä­ger bleibt), führt das auch zum „Kochen im eige­nen Saft“: Es feh­len Impul­se von außen und der berühm­te Blick über den Tel­ler­rand, sowie der krea­ti­ve Dia­log mit ande­ren. Das Pro­jekt bleibt auf dem Initia­len Wis­sens­stand des Ein­zel­kämp­fers.

Daß dann ein Pro­jekt­lei­ter es noch wagt, Wis­sens­lü­cken zuzu­ge­ben oder gar auf­zu­wei­sen (indem er eben einen Fach­mann ins Pro­jekt nimmt), führt zu hef­ti­gen Absto­ßungs­re­ak­tio­nen.
Da wird ger­ne mal die Qua­li­fi­ka­ti­on in Fra­ge gestellt oder ander­wei­tig abge­kan­zelt („Gera­de Sie als hoch­be­zahl­te Fach­kraft…“)

Letzt­lich fehlt auch hier oft die Erkennt­nis, daß der­je­ni­ge, der neue Fra­gen stellt, letzt­lich mehr für das Pro­jekt und sein Unter­neh­men erreicht, als der, der alte Fra­gen beant­wor­tet.

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