Es kann nur einen geben!

Ein eher­nes Gesetz der Apo­lo­ge­ten des Effi­zi­enz­kults und des Pro­jekt­hel­den­tums ist das High­lan­der-Prin­zip: Es kann nur einen geben! Gemeint ist, dass nur einer ver­ant­wort­lich sein kann für ein Pro­jekt, Teil­pro­jekt, Arbeits­pa­ket, etc. So weit, so gut. Gefähr­lich wird es, sobald dar­aus gefol­gert wird, dass die­ser eine dann in sei­nem Ver­ant­wor­tung­be­reich qua­si all­wis­send und jeder­zeit allei­ne ent­schei­dungs­fä­hig sein müs­se. Die Fol­ge sind näm­lich end­lo­se Brie­fings des High­lan­ders durch die eigent­li­chen Exper­ten. Die Effi­zi­enz der schnel­len Ent­schei­dung in erlauch­ter Run­de ähn­lich Pri­vi­le­gier­ter schlägt schnell in das Gegen­teil um. Ein Bei­trag zur Blog­pa­ra­de „Pro­ject Manage­ment from Hell“.

In gro­ßer Höhe fliegt der Adler am bes­ten allein.
Eber­hard von Kuenheim

So ähn­lich lässt sich das Füh­rungs­ver­stän­dis in vie­len tra­di­tio­nel­len Unter­neh­men auch heu­te noch zusam­men­fas­sen. Wenn man aber nicht ganz allei­ne flie­gen kann, will man sich in den diver­sen Ent­schei­dungs­gre­mi­en wenigs­tens nicht mit dem Pöbel her­um­schla­gen müs­sen. Die Exper­ten mit ihren vie­len Details und ewi­gen Beden­ken wür­den die erlauch­ten Krei­se nur stö­ren und die Ent­schei­dun­gen unnö­tig auf­hal­ten und wir wol­len doch alle effi­zi­en­te Bespre­chun­gen, nicht wahr?

Nur ist die­se Effi­zi­enz in Sum­me teu­er erkauft. Weil die Ent­schei­dun­gen ja den­noch irgend­wie durch­dacht wer­den müs­sen, neh­men die Exper­ten im Hin­ter­grund zu halb­rich­tig ver­stan­de­nen Fra­gen mit einem Bruch­teil an Kon­text­in­for­ma­tio­nen Stel­lung und brie­fen ihren Chef, damit der in High­lan­der-Manier auf­tre­ten kann. Klingt nicht nur inef­fi­zi­ent, ist es auch.

Die­se zur Unter­neh­mens­kul­tur gewor­de­ne Erwar­tungs­hal­tung an den hel­den­haf­ten High­lan­der ist das eine, das Selbst­ver­ständ­nis der jewei­li­gen Füh­rungs­kraft das ande­re. Erfreu­li­cher­wei­se begeg­nen mir immer häu­fi­ger Füh­rungs­kräf­te, egal ob im Pro­jekt oder in der Linie, die das High­lan­der-Prin­zip ableh­nen und bei Bedarf ein­fach ihre Exper­ten mit­neh­men (mich ein­ge­schlos­sen).

Weni­ger erfreu­lich ist die Tat­sa­che, dass das dann ers­tens als Schwä­che der Füh­rungs­kraft gedeu­tet wird und zwei­tens als Stö­rung des eli­tä­ren Zir­kels emp­fun­den wird und zu mas­si­ven Wider­stän­den führt. Die allein in gro­ßer Höhe krei­sen­den Adler und ein­sam ent­schei­den­den High­lan­der bestim­men näm­lich in wei­ten Tei­len noch die Kul­tur in Unter­neh­men. Und brin­gen Nach­wuch­füh­rungs­kräf­te her­vor, die stolz dar­auf sind end­lich einem höhe­ren Kreis ange­hö­ren und die­ses Selbst­ver­ständ­nis nie in Fra­ge stellen.

Füh­ren heißt vor allem, Leben in den Men­schen wecken, Leben aus ihnen hervorlocken.
Anselm Grün

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

10 Kommentare

Bewusst

"Es kann nur einen geben!"

oder viel­leicht

"Es kann nur einen geben?"

Gott sei Dank… wer­den die High­lan­der immer sel­te­ner. Sie ster­ben zwar nicht aus, aber immer mehr den­ken nach und leh­nen dies lang­sam ab. Zum Woh­le aller.

Übri­gens, schö­ne Doppeldeutigkeit:
„Erfreu­li­cher­wei­se begeg­nen mir immer häu­fi­ger Füh­rungs­kräf­te, egal ob im Pro­jekt oder in der Linie, die das High­lan­der-Prin­zip ableh­nen und bei Bedarf ein­fach ihre Exper­ten mit­neh­men (mich eingeschlossen).“

mich ein­ge­schlos­sen“… zum einen Du als Füh­rungs­kraft, zum ande­ren Du als der mit­ge­nom­me­ne Experte ;-)

Son­ni­ge und schö­ne Ostern

CU
Boeffi

Lie­ber Boef­fi, auch Dir fro­he Ostern und vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar. Das „!“ in der Über­schrift war ganz bewusst gewählt, um der Selbst­ver­ständ­lich­keit Aus­druck zu ver­lei­hen mit der die­ses High­lan­der-Prin­zip tag­täg­lich in der Pra­xis ver­tre­ten wird, nach dem Mot­to: Ist doch klar! Das „mich ein­ge­schlos­sen“ war tat­säch­lich unab­sicht­lich zwei­deu­tig, wenn­gleich ich meis­tens eher der­je­ni­ge bin, der auf die Exper­ten ange­wie­sen ist und weni­ger der Exper­te (es sei denn im Pro­jekt­ma­nage­ment) der hin­zu­ge­zo­gen wird.

Moin Mar­cus

Ich hat­te das High­lan­der-Prin­zip ja bis­her eher posi­tiv ver­stan­den und auch ken­nen­ge­lernt. Im Sin­ne von „es kann nur einen geben“, der ein­deu­ti­ger Ansprech­part­ner ist, der letzt­end­lich Ent­schei­dun­gen triff, der Ver­ant­wor­tung trägt, der führt, …

Und so ähn­lich habe ich es auch bei Scrum wie­der­ge­fun­den: Der Pro­duct Owner ist kein Gre­mi­um! Son­dern ein ein­zel­ner, ein­deu­ti­ger Ansprech­part­ner für das Ent­wick­lungs­team und die Sta­ke­hol­der. Was nicht bedeu­tet, dass er Ent­schei­dun­gen allein trifft. Was nicht bedeu­tet, dass er Ent­schei­dun­gen allein vorbereitet.

Dan­ke für Dei­nen Arti­kel – ich wer­de künf­tig (wie­der) etwas genau­er auf die Gefah­ren achten …

Lie­ben Gruß aus Berlin/
Heiko ■

Lie­ber Hei­ko, dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar. Das Prin­zip hat ja durch­aus etwas Posi­ti­ves. Im Sin­ne von Ver­ant­wor­tung soll­te es tat­säch­lich einen geben. Auch den einen Ansprech­part­ner ver­ste­he ich als Wunsch gut, führt aber glo­bal gese­hen nicht immer zur Effi­zi­enz, son­dern ver­la­gert die Inef­fi­zi­enz meis­tens nur. Und es birgt, wie gesagt die Gefahr, dass sich die High­lan­der wie Lud­wig XIV. benehmen.

Ach­so… und die Rol­len bei Scrum habe ich bis­her eher so gese­hen, dass sie geschaf­fen wur­den damit jemand den Job macht. Also damit sich jmd. um den Kun­den kün­mert, damit jemand die Pro­ble­me aus dem Weg räumt.

Es geht weni­ger um Macht.

Das ist der Unter­schied zwi­schen Funk­tio­nen und Rollen.

Lg
Patrick

Hi Hei­ko,

klar – ist ja auch rich­tig. Im Sin­ne von Pro­dukt- und Kun­den­wnt­schei­dun­gen liegt die Macht beim Pro­duct Owner. Wenn der Kun­de sagt, er möch­te dies und jenes, dann soll­te das bspw. nicht ein­fach in der Ent­wick­lung über­gan­gen wer­den. Aber allen Betei­lig­ten soll­te klar sein: das ist eine wich­ti­ge Anfor­de­rung des Kun­den … Und die hat in der Regel vie­le Kon­se­quen­zen auf tech­ni­sche Lösungen.

In der Pra­xis sieht das häu­fig so aus, das der­ar­ti­ge Infor­ma­tio­nen gar nicht bei Team­mit­glie­dern ankom­men. Da wird dann abge­drif­tet und komi­sche Sachen gebaut. Oder ande­re bringt das in die Über­for­de­rung, weil ab einer gewis­sen Anzahl kaum noch eine Lösung gefun­den wer­den kann. Da wird dann Posio­tio­nie­rung wich­tig: was wol­len wir als Team/orgamisation, wel­che Kun­den wol­len wir zufrie­den stellen/welche nicht. Etc.

Und was Ent­schei­dun­gen und Ver­ant­wor­tung angeht: die­se Gewalt liegt aus mei­ner Sicht (bei kom­ple­xen Pro­jek­ten) idea­ler­wei­se im Team und somit bei jedem ein­zel­nen. War­um das bes­ser ist und wie man sol­che Sys­te­me auf­baut, beschrei­be ich in mei­nen Artikeln.

Lg
Patrick

Hal­lo Marcus,

mal wie­der toll ausformuliert.

Was mir beim Lesen noch ein­ge­fal­len ist. Das „Highlander“-Prinzip führt sogar dop­pelt zum Mißer­folg. War­um? Nicht immer ste­hen die Exper­ten zum Beant­wor­ten von kom­ple­xen Fra­gen bereit und noch sel­te­ner wer­den sie über­haupt gefragt. Denn der rich­ti­ge High­lan­der der kann doch alles selbst beur­tei­len und ent­schei­den. Nicht wahr?

In der Psy­cho­lo­gie nennt man das Dou­ble-Bin­ding, in der Wirt­schaft wür­de man sagen „Fail-Fail“-Situation. Dadurch das die Exper­ten weni­ger Infor­ma­tio­nen bekom­men, kön­nen Sie zu kom­ple­xen Fra­gen auch weni­ger „rich­ti­ge“ Ant­wor­ten lie­fern. Die Ergeb­nis­se wer­den schlech­ter, der High­lan­der ist bestä­tigt in sei­ner Weis­heit (es kann nur einen geben). Das strahlt er in Mimik und Ges­tik gegen­über allen ande­ren aus. Er schwebt durch den Raum.

Natür­lich hat das mal gut funk­tio­niert. Bei weni­ger Fluk­tua­ti­on, weni­ger Fort­schritt, weni­ger Kom­ple­xi­tät, weni­ger Inno­va­ti­on und weni­ger indi­vi­du­el­len Lösun­gen. Damals trug auch der­je­ni­ge der die Ent­schei­dung getrof­fen hat­te, noch die vol­le Ver­ant­wor­tung. Heu­te ist das auf­grund der hohen Kom­ple­xi­tät nicht mehr rück­ver­folg­bar. Dadurch soll­te der klu­ge Umkehr­schluss gezo­gen wer­den: Wir soll­ten nicht mehr nach Schul­di­gen suchen, son­dern schau­en wie wir gemein­sam dar­aus ler­nen kön­nen. Tun vie­le inzwi­schen, Hurra :)

Es ist nicht ganz so ein­fach sol­che Sys­te­me zu schaf­fen, aber es geht. Nur eben nicht mit den Werk­zeu­gen und Kon­struk­ten von ges­tern – wis­sen wir ja schon. Nur hier noch­mal klar und deut­lich für alle platziert :)

Die alter­na­ti­ven Wege fin­den sich in mei­nen Ver­öf­fent­li­chun­gen. http://www.agile-is-limit.de

Von mir eben­falls fro­he Ostern
Patrick

Hal­lo Patrick, dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar. Ich gebe Dir abso­lut Recht, dass man­chen Cha­rak­te­ren die High­lan­der-Rol­le ent­ge­gen­kommt, sich in der Rol­le sehr wohl füh­len und dadurch die wirk­li­chen Exper­ten vor den Kopf sto­ßen und demo­ti­vie­ren. Und es ent­wi­ckelt sich tat­säch­lich die von Dir beschrie­be­ne Eigen­dy­na­mik sich selbst erfül­len­der Pro­phe­zei­un­gen. Eine fata­le Abwärts­spi­ra­le an deren Ende Gre­mi­en sit­zen, in denen frei schwe­ben­de Adler ent­schei­den ohne sich mit Details zu belas­ten. Wie gesagt, spü­re ich tat­säch­lich gera­de in mei­ner Genera­ti­on oder jün­ger die Ten­denz das nicht hin­zu­neh­men, weder als Füh­rungs­kraft noch als Experte.

Span­nend fin­de ich immer wie­der, wel­che Blü­ten das „High­lan­der-Prin­zip“ treibt.
Es geht ja nicht immer nur dar­um, daß „Der Eine“ die Wis­sens­ho­heit oder eine Ent­schei­dungs­ge­walt hat, oder daß er der Ein­zi­ge ist, der mit dem Kun­den spre­chen darf.

Wie Du auch schreibst, stößt der­je­ni­ge, der sei­ne Experten/Berater mit­bringt und damit impli­zit Unge­wiss­hei­ten ein­räumt, auf Widerstand.
Das liegt auch dar­an, daß vie­le Pro­jek­te an „Uni­ver­sal­pro­jekt­lei­ter“ gege­ben wer­den, von denen erwar­tet wird, daß sie allei­ne abwi­ckeln, nie­man­den fra­gen und alles wis­sen. (sowas zeigt sich ja auch in den kal­ku­lier­ten Stun­den, die in der Regel nicht rei­chen, um ein qua­li­fi­zier­tes Pro­jekt­team davon zu bezahlen)

Abge­se­hen davon, daß so ein Pro­jekt­lei­ter im schlech­tes­ten Sin­ne unent­behr­lich wird (ein­fach weil er der ein­zi­ge Wis­sens­trä­ger bleibt), führt das auch zum „Kochen im eige­nen Saft“: Es feh­len Impul­se von außen und der berühm­te Blick über den Tel­ler­rand, sowie der krea­ti­ve Dia­log mit ande­ren. Das Pro­jekt bleibt auf dem Initia­len Wis­sens­stand des Einzelkämpfers.

Daß dann ein Pro­jekt­lei­ter es noch wagt, Wis­sens­lü­cken zuzu­ge­ben oder gar auf­zu­wei­sen (indem er eben einen Fach­mann ins Pro­jekt nimmt), führt zu hef­ti­gen Abstoßungsreaktionen.
Da wird ger­ne mal die Qua­li­fi­ka­ti­on in Fra­ge gestellt oder ander­wei­tig abge­kan­zelt („Gera­de Sie als hoch­be­zahl­te Fachkraft…“)

Letzt­lich fehlt auch hier oft die Erkennt­nis, daß der­je­ni­ge, der neue Fra­gen stellt, letzt­lich mehr für das Pro­jekt und sein Unter­neh­men erreicht, als der, der alte Fra­gen beantwortet.

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