Führung
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Es kann nur einen geben!

Ein ehernes Gesetz der Apologeten des Effizienzkults und des Projektheldentums ist das Highlander-Prinzip: Es kann nur einen geben! Gemeint ist, dass nur einer verantwortlich sein kann für ein Projekt, Teilprojekt, Arbeitspaket, etc. So weit, so gut. Gefährlich wird es, sobald daraus gefolgert wird, dass dieser eine dann in seinem Verantwortungbereich quasi allwissend und jederzeit alleine entscheidungsfähig sein müsse. Die Folge sind nämlich endlose Briefings des Highlanders durch die eigentlichen Experten. Die Effizienz der schnellen Entscheidung in erlauchter Runde ähnlich Privilegierter schlägt schnell in das Gegenteil um. Ein Beitrag zur Blogparade „Project Management from Hell“.

In großer Höhe fliegt der Adler am besten allein.
Eberhard von Kuenheim

So ähnlich lässt sich das Führungsverständis in vielen traditionellen Unternehmen auch heute noch zusammenfassen. Wenn man aber nicht ganz alleine fliegen kann, will man sich in den diversen Entscheidungsgremien wenigstens nicht mit dem Pöbel herumschlagen müssen. Die Experten mit ihren vielen Details und ewigen Bedenken würden die erlauchten Kreise nur stören und die Entscheidungen unnötig aufhalten und wir wollen doch alle effiziente Besprechungen, nicht wahr?

Nur ist diese Effizienz in Summe teuer erkauft. Weil die Entscheidungen ja dennoch irgendwie durchdacht werden müssen, nehmen die Experten im Hintergrund zu halbrichtig verstandenen Fragen mit einem Bruchteil an Kontextinformationen Stellung und briefen ihren Chef, damit der in Highlander-Manier auftreten kann. Klingt nicht nur ineffizient, ist es auch.

Diese zur Unternehmenskultur gewordene Erwartungshaltung an den heldenhaften Highlander ist das eine, das Selbstverständnis der jeweiligen Führungskraft das andere. Erfreulicherweise begegnen mir immer häufiger Führungskräfte, egal ob im Projekt oder in der Linie, die das Highlander-Prinzip ablehnen und bei Bedarf einfach ihre Experten mitnehmen (mich eingeschlossen).

Weniger erfreulich ist die Tatsache, dass das dann erstens als Schwäche der Führungskraft gedeutet wird und zweitens als Störung des elitären Zirkels empfunden wird und zu massiven Widerständen führt. Die allein in großer Höhe kreisenden Adler und einsam entscheidenden Highlander bestimmen nämlich in weiten Teilen noch die Kultur in Unternehmen. Und bringen Nachwuchführungskräfte hervor, die stolz darauf sind endlich einem höheren Kreis angehören und dieses Selbstverständnis nie in Frage stellen.

Führen heißt vor allem, Leben in den Menschen wecken, Leben aus ihnen hervorlocken.
Anselm Grün

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10 Kommentare

  1. Bewusst

    "Es kann nur einen geben!"

    oder vielleicht

    "Es kann nur einen geben?"

    Gott sei Dank… werden die Highlander immer seltener. Sie sterben zwar nicht aus, aber immer mehr denken nach und lehnen dies langsam ab. Zum Wohle aller.

    Übrigens, schöne Doppeldeutigkeit:
    „Erfreulicherweise begegnen mir immer häufiger Führungskräfte, egal ob im Projekt oder in der Linie, die das Highlander-Prinzip ablehnen und bei Bedarf einfach ihre Experten mitnehmen (mich eingeschlossen).“

    „mich eingeschlossen“… zum einen Du als Führungskraft, zum anderen Du als der mitgenommene Experte ;-)

    Sonnige und schöne Ostern

    CU
    Boeffi

    • Lieber Boeffi, auch Dir frohe Ostern und vielen Dank für Deinen Kommentar. Das „!“ in der Überschrift war ganz bewusst gewählt, um der Selbstverständlichkeit Ausdruck zu verleihen mit der dieses Highlander-Prinzip tagtäglich in der Praxis vertreten wird, nach dem Motto: Ist doch klar! Das „mich eingeschlossen“ war tatsächlich unabsichtlich zweideutig, wenngleich ich meistens eher derjenige bin, der auf die Experten angewiesen ist und weniger der Experte (es sei denn im Projektmanagement) der hinzugezogen wird.

  2. heiko sagt

    Moin Marcus

    Ich hatte das Highlander-Prinzip ja bisher eher positiv verstanden und auch kennengelernt. Im Sinne von „es kann nur einen geben“, der eindeutiger Ansprechpartner ist, der letztendlich Entscheidungen triff, der Verantwortung trägt, der führt, …

    Und so ähnlich habe ich es auch bei Scrum wiedergefunden: Der Product Owner ist kein Gremium! Sondern ein einzelner, eindeutiger Ansprechpartner für das Entwicklungsteam und die Stakeholder. Was nicht bedeutet, dass er Entscheidungen allein trifft. Was nicht bedeutet, dass er Entscheidungen allein vorbereitet.

    Danke für Deinen Artikel – ich werde künftig (wieder) etwas genauer auf die Gefahren achten …

    Lieben Gruß aus Berlin/
    Heiko ■

    • Lieber Heiko, danke für Deinen Kommentar. Das Prinzip hat ja durchaus etwas Positives. Im Sinne von Verantwortung sollte es tatsächlich einen geben. Auch den einen Ansprechpartner verstehe ich als Wunsch gut, führt aber global gesehen nicht immer zur Effizienz, sondern verlagert die Ineffizienz meistens nur. Und es birgt, wie gesagt die Gefahr, dass sich die Highlander wie Ludwig XIV. benehmen.

      • Achso… und die Rollen bei Scrum habe ich bisher eher so gesehen, dass sie geschaffen wurden damit jemand den Job macht. Also damit sich jmd. um den Kunden künmert, damit jemand die Probleme aus dem Weg räumt.

        Es geht weniger um Macht.

        Das ist der Unterschied zwischen Funktionen und Rollen.

        Lg
        Patrick

    • Hi Heiko,

      klar – ist ja auch richtig. Im Sinne von Produkt- und Kundenwntscheidungen liegt die Macht beim Product Owner. Wenn der Kunde sagt, er möchte dies und jenes, dann sollte das bspw. nicht einfach in der Entwicklung übergangen werden. Aber allen Beteiligten sollte klar sein: das ist eine wichtige Anforderung des Kunden … Und die hat in der Regel viele Konsequenzen auf technische Lösungen.

      In der Praxis sieht das häufig so aus, das derartige Informationen gar nicht bei Teammitgliedern ankommen. Da wird dann abgedriftet und komische Sachen gebaut. Oder andere bringt das in die Überforderung, weil ab einer gewissen Anzahl kaum noch eine Lösung gefunden werden kann. Da wird dann Posiotionierung wichtig: was wollen wir als Team/orgamisation, welche Kunden wollen wir zufrieden stellen/welche nicht. Etc.

      Und was Entscheidungen und Verantwortung angeht: diese Gewalt liegt aus meiner Sicht (bei komplexen Projekten) idealerweise im Team und somit bei jedem einzelnen. Warum das besser ist und wie man solche Systeme aufbaut, beschreibe ich in meinen Artikeln.

      Lg
      Patrick

  3. Hallo Marcus,

    mal wieder toll ausformuliert.

    Was mir beim Lesen noch eingefallen ist. Das „Highlander“-Prinzip führt sogar doppelt zum Mißerfolg. Warum? Nicht immer stehen die Experten zum Beantworten von komplexen Fragen bereit und noch seltener werden sie überhaupt gefragt. Denn der richtige Highlander der kann doch alles selbst beurteilen und entscheiden. Nicht wahr?

    In der Psychologie nennt man das Double-Binding, in der Wirtschaft würde man sagen „Fail-Fail“-Situation. Dadurch das die Experten weniger Informationen bekommen, können Sie zu komplexen Fragen auch weniger „richtige“ Antworten liefern. Die Ergebnisse werden schlechter, der Highlander ist bestätigt in seiner Weisheit (es kann nur einen geben). Das strahlt er in Mimik und Gestik gegenüber allen anderen aus. Er schwebt durch den Raum.

    Natürlich hat das mal gut funktioniert. Bei weniger Fluktuation, weniger Fortschritt, weniger Komplexität, weniger Innovation und weniger individuellen Lösungen. Damals trug auch derjenige der die Entscheidung getroffen hatte, noch die volle Verantwortung. Heute ist das aufgrund der hohen Komplexität nicht mehr rückverfolgbar. Dadurch sollte der kluge Umkehrschluss gezogen werden: Wir sollten nicht mehr nach Schuldigen suchen, sondern schauen wie wir gemeinsam daraus lernen können. Tun viele inzwischen, Hurra :)

    Es ist nicht ganz so einfach solche Systeme zu schaffen, aber es geht. Nur eben nicht mit den Werkzeugen und Konstrukten von gestern – wissen wir ja schon. Nur hier nochmal klar und deutlich für alle platziert :)

    Die alternativen Wege finden sich in meinen Veröffentlichungen. http://www.agile-is-limit.de

    Von mir ebenfalls frohe Ostern
    Patrick

    • Hallo Patrick, danke für Deinen Kommentar. Ich gebe Dir absolut Recht, dass manchen Charakteren die Highlander-Rolle entgegenkommt, sich in der Rolle sehr wohl fühlen und dadurch die wirklichen Experten vor den Kopf stoßen und demotivieren. Und es entwickelt sich tatsächlich die von Dir beschriebene Eigendynamik sich selbst erfüllender Prophezeiungen. Eine fatale Abwärtsspirale an deren Ende Gremien sitzen, in denen frei schwebende Adler entscheiden ohne sich mit Details zu belasten. Wie gesagt, spüre ich tatsächlich gerade in meiner Generation oder jünger die Tendenz das nicht hinzunehmen, weder als Führungskraft noch als Experte.

  4. Thilo sagt

    Spannend finde ich immer wieder, welche Blüten das „Highlander-Prinzip“ treibt.
    Es geht ja nicht immer nur darum, daß „Der Eine“ die Wissenshoheit oder eine Entscheidungsgewalt hat, oder daß er der Einzige ist, der mit dem Kunden sprechen darf.

    Wie Du auch schreibst, stößt derjenige, der seine Experten/Berater mitbringt und damit implizit Ungewissheiten einräumt, auf Widerstand.
    Das liegt auch daran, daß viele Projekte an „Universalprojektleiter“ gegeben werden, von denen erwartet wird, daß sie alleine abwickeln, niemanden fragen und alles wissen. (sowas zeigt sich ja auch in den kalkulierten Stunden, die in der Regel nicht reichen, um ein qualifiziertes Projektteam davon zu bezahlen)

    Abgesehen davon, daß so ein Projektleiter im schlechtesten Sinne unentbehrlich wird (einfach weil er der einzige Wissensträger bleibt), führt das auch zum „Kochen im eigenen Saft“: Es fehlen Impulse von außen und der berühmte Blick über den Tellerrand, sowie der kreative Dialog mit anderen. Das Projekt bleibt auf dem Initialen Wissensstand des Einzelkämpfers.

    Daß dann ein Projektleiter es noch wagt, Wissenslücken zuzugeben oder gar aufzuweisen (indem er eben einen Fachmann ins Projekt nimmt), führt zu heftigen Abstoßungsreaktionen.
    Da wird gerne mal die Qualifikation in Frage gestellt oder anderweitig abgekanzelt („Gerade Sie als hochbezahlte Fachkraft…“)

    Letztlich fehlt auch hier oft die Erkenntnis, daß derjenige, der neue Fragen stellt, letztlich mehr für das Projekt und sein Unternehmen erreicht, als der, der alte Fragen beantwortet.

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