Ermächtigung zur Arbeit am System

Selb­st­be­stimmt­heit ist ein ent­schei­den­der Moti­va­ti­ons­fak­tor für Wis­sens­ar­bei­ter. Mit­ar­bei­ter erwar­ten mitt­ler­wei­le, dass sie im Rah­men eines sinn­vol­len über­ge­ord­ne­ten Zwecks der Orga­ni­sa­ti­on über den Ein­satz der eige­nen Talen­te und der eige­nen Zeit selbst­be­stimmt ent­schei­den dür­fen. Das gilt nicht nur für die eigent­li­che Arbeit im Sys­tem, also der Arbeit, die einen Mehr­wert für die Kun­den lie­fert, son­dern expli­zit auch für die Arbeit am Sys­tem, also der Orga­ni­sa­ti­on der Zusam­men­ar­beit, der Arbeits­pro­zes­se und auch der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung. Für die­se klas­si­schen Manage­ment- und Füh­rungs­auf­ga­ben sind also zukünf­tig nicht mehr das Manage­ment oder die Füh­rung ver­ant­wort­lich, viel­mehr gehen sie über in die kol­lek­ti­ve Ver­ant­wor­tung aller Mit­ar­bei­ter.

Mean­while, most orga­niz­a­ti­ons still rely on a way of working desi­gned over 100 years ago for the chal­len­ges and oppor­tu­nities of the indus­tri­al age. Team struc­tures sup­port rou­ti­ne and sta­tic jobs. Silo­ed, com­mand and con­trol sys­tems enab­le seni­or lea­ders­hip to dri­ve effi­ci­en­cy and pre­dic­ta­bi­li­ty at the expen­se of free infor­ma­ti­on flow, rapid lear­ning, and adap­ta­bi­li­ty.
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Viel­fach arbei­ten wir immer noch in den tay­lo­ris­ti­schen Struk­tu­ren des letz­ten Jahr­hun­derts. Die Fremd­be­stimmt­heit des ein­zel­nen Wis­sens­ar­bei­ters mag zwar deut­lich nied­ri­ger aus­fal­len als die der Arbei­ter zu Beginn der Indus­tria­li­sie­rung, aber letzt­lich ent­schei­den immer noch Vor­ge­setz­te über die Auf­ga­ben und die Zutei­lung von Res­sour­cen. Und beim The­ma Umor­ga­ni­sa­ti­on oder Stra­te­gie, also der Arbeit am Sys­tem, ken­nen die meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen nur eine Rich­tung: Von oben nach unten. Unter stren­ger Geheim­hal­tung — natür­lich zum Woh­le aller, denn man will ja kei­nen ver­un­si­chern — wird oben gedacht, wie die Arbeit zu wel­chem stra­te­gi­schen Ziel orga­ni­siert wer­den soll. Damit das dann auch jeder ver­steht und befolgt reicht heu­te frei­lich die for­ma­le Macht nicht mehr aus und es braucht das gan­ze Arse­nal des Chan­ge­ma­nage­ments.

Manage­ment is about per­sua­ding peop­le to do things they do not want to do, while lea­ders­hip is about inspi­ring peop­le to do things they never thought they could.
Ste­ve Jobs

Das Gespenst des Tay­lo­ris­mus haben wir erst besiegt, wenn die Auto­no­mie des ein­zel­nen und ein­zel­ner Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten soweit gedie­hen ist, dass gera­de die­se Fra­gen des Zwecks der Orga­ni­sa­ti­on, der Stra­te­gie und der Orga­ni­sa­ti­on der Zusam­men­ar­beit, also die Arbeit am Sys­tem, als die kol­lek­ti­ve Ver­ant­wor­tung aller gelebt wird. Was je nach Blick­win­kel wie eine fer­ne Uto­pie oder Dys­to­pie klingt, ist tat­säch­lich in vie­len Orga­ni­sa­tio­nen der über­nächs­ten Genera­ti­on heu­te schon Rea­li­tät. Im her­vor­a­gen­den Buch „Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons“ von Fre­de­ric Laloux (Ama­zon Affi­lia­te-Link) sind mit Buurt­z­org, Favi, Morning Star, Hei­li­gen­feld, Pata­go­nia, uvm. Bei­spie­le sol­cher Orga­ni­sa­tio­nen ein­drucks­voll beschrie­ben. Das fol­gen­de Inter­view mit Fre­de­ric Laloux gibt dar­auf einen klei­nen Vor­ge­schmack:

Im klei­nen, also auf Tea­mebe­ne, fin­det sich der Aspekt der kon­ti­nu­ier­li­chen Arbeit am Sys­tem als Ver­ant­wor­tung des gesam­ten Teams auch in agi­len Model­len und da ins­be­son­de­re in Scrum wie­der. Das Team reflek­tiert nach jeder Ite­ra­ti­on in einer Retro­spek­ti­ve die eige­ne Arbeits­wei­se, iden­ti­fi­ziert Schwach­stel­len und behebt die­se selbst (oder lässt sie behe­ben). Agil bedeu­tet letzt­lich anpas­sungs­fä­hig und das eben nicht nur in Bezug auf das Pro­dukt son­dern auch und gera­de in Bezug auf die Orga­ni­sa­ti­on und den Pro­zess. In einem vola­ti­len Umfeld mit unkla­ren Anfor­de­run­gen oder sons­ti­gen Unwäg­bar­kei­ten ist genau die­se Anpas­sungs­fä­hig­keit ein ent­schei­den­der Vor­teil.

The ten­si­on bet­ween orga­niz­a­ti­ons opti­mi­zed for pre­dic­ta­bi­li­ty and the unpre­dic­ta­ble world they inha­bit has reached a brea­king point.
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Ein paar agi­le Teams sind ein Anfang, machen die Orga­ni­sa­ti­on als Gan­zes aber noch lan­ge nicht anpas­sungs­fä­hig, son­dern glei­chen eher einem Tanz auf der Tita­nic. In unse­rer zuneh­mend unvor­her­seh­ba­ren, kom­ple­xen und hoch-ver­netz­ten Welt wird aber die Fähig­keit, sich schnell an neue Umstän­de anpas­sen zu kön­nen für Orga­ni­sa­tio­nen über­le­bens­wich­tig wer­den. Dazu ist es aber eben auch not­wen­dig, dass die Arbeit am Sys­tem, von der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung, über die Orga­ni­sa­ti­on der Zusam­men­ar­beit bis hin zur Zutei­lung von Res­sour­cen in die Ver­ant­wor­tung derer über­geht die am Ende die eigent­li­che Arbeit mit kla­rer Aus­rich­tung auf den Kun­den aus­füh­ren.

Cir­cum­s­tan­ces and mar­kets chan­ge rapidly as infor­ma­ti­on flows fas­ter. Now the peop­le with the best insight and decisi­on-making abi­li­ty are often peop­le clo­sest to the cus­to­mers, on the front line, or even ‘out­side’ the typi­cal orga­niz­a­tio­nal bounda­ries. Rather than con­trol­ling through pro­cess and hier­ar­chy, you achie­ve bet­ter results by inspi­ring and empowe­ring peop­le at the edges to pur­sue the work as they see fit – stra­te­gi­cal­ly, struc­tu­ral­ly, and tac­ti­cal­ly.
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