Vergiftetes Lob

In vie­len Orga­ni­sa­tio­nen sind Aner­ken­nung und Wert­schät­zung auch heu­te noch Man­gel­wa­re. Die Orga­ni­sa­tio­nen wer­den immer noch als Maschi­nen gese­hen, in der die Mit­ar­bei­ter die ihnen zuge­wie­se­ne Auf­ga­be aus­zu­fül­len haben. In die­sem Modell gibt es nur funk­tio­nie­ren oder nicht (aus­rei­chend) funk­tio­nie­ren und inso­fern viel mehr Tadel als Lob. Und das weni­ge Lob ist meis­tens ver­gif­tet, weil es nicht bedin­gungs­los genutzt wird, son­dern als Mit­tel zu einem mehr oder weni­ger hin­ter­grün­di­gen Zweck.

Das Shit-Sandwich

Wann hat­ten Sie Ihr letz­tes Shit-Sand­wich? Schmeck­te das Uner­freu­li­che wirk­lich bes­ser ein­ge­packt zwi­schen Erfreu­li­ches? Und freu­ten Sie sich über das Lob, das die Kri­tik gar­nier­te und angeb­li­cher ver­träg­li­cher machen soll? Nein? Dar­um nut­zen Sie die­ses Instru­ment auch nicht in Ihrem pri­va­ten Umfeld bei Ihren Freun­den, Ihrem Part­ner oder Ihren Kin­dern. Hoffentlich.

Eine unaus­rott­ba­re Eigen­schaft im Wesen des Men­schen ist sein Ver­lan­gen nach Aner­ken­nung. Wil­liam James

Er war stets bemüht“

In den meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen wird so sel­ten auf­rich­tig gelobt oder auch nur gedankt, dass sofort die Fra­ge nach dem Zweck, der hid­den agen­da, im Raum steht. „Er war stets bemüht, den Anfor­de­run­gen gerecht zu wer­den“ klingt zwar wie ein Lob, bedeu­tet im Arbeits­zeug­nis aber eher, dass der Mit­ar­bei­ter trotz sei­nes Bemü­hens nicht viel geschafft hat. Die For­mel „nihil nisi bene“, also nichts außer Gutes zu sagen, gilt nicht nur im Todes­fall. Auch der gera­de sei­nes Amtes ent­ho­be­ne Pro­jekt­lei­ter wird für sei­ne Arbeit von eben jenen gelobt, die ihm zuletzt öffent­lich das Miss­trau­en aus­spra­chen. So auf­rich­tig die­ses Lob auch gewe­sen sein mag, so unglaub­wür­dig wirkt es, wenn der vor­aus­ge­gan­ge­ne Kon­flikt ein­fach tot­ge­schwie­gen wird. Den rosa Ele­fan­ten im Raum soll­te man nicht ignorieren.

Sage mir, wer dich lobt, und ich sage dir, wor­in dein Feh­ler besteht.
Wla­di­mir Iljitsch Lenin

Dankbarkeit zeigen

In fort­schritt­li­che­ren – oder jeden­falls mensch­li­che­ren – Orga­ni­sa­tio­nen und gera­de im Kon­text von Agi­li­tät fin­det sich der schö­ne Brauch der Kudo Cards. Dabei han­delt es sich um Kärt­chen im For­mat von Visi­ten­kar­ten auf denen man hand­schrift­lich einem Kol­le­gen für einen guten Job dankt. Die­se Form der öffent­li­chen Aner­ken­nung stei­gert nicht nur die Moti­va­ti­on, son­dern ist gleich­zei­tig eine gute Übung in Acht­sam­keit. Dadurch bewegt sich der Fokus weg vom ewi­gen Lamen­tie­ren über die Ande­ren, das Manag­ment und die Büro­kra­tie zurück auf die posi­ti­ven Aspek­te der Zusam­men­ar­beit und ver­stärkt die­se. Bleibt noch zu klä­ren, was rich­ti­ges Lob ist. Genau das erklärt das fol­gen­de Video zum The­ma Growth Mind­set sehr eindruckvoll.

Tadeln ist leicht; des­halb ver­su­chen sich so vie­le dar­in. Mit Ver­stand loben ist schwer; dar­um tun es so wenige.
Anselm Feu­er­bach

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

21 Kommentare

es ist lan­ge her, da hat­te ich am Ran­de eines PM-Trai­nings mit einem der Geschäfts­füh­rer einen Dis­put über „Loben vs. Tadeln“, der GF war ein­deu­tig eher fürs Tadeln. Irgend­wann hat es mir gereicht und ich habe ihm gesagt: „nur wer regel­mä­ßig bei Erfolg und guten Leis­tun­gen lobt, darf auch tadeln“. Natür­lich ging der Dis­put danach in die nächs­te Run­de! Ich habe mei­ne Mei­nung bis heu­te nicht geän­dert, muss aber zuge­ben, dass kri­ti­sie­ren und tadeln uns Allen – auch mir – oft leich­ter fällt als zu loben und zu ermuntern.

Lob und Tadel ent­mün­di­gen glei­cher­ma­ßen den Men­schen, sprich sie ent­zie­hen das Selbstvertrauen.
Wenn ein Kind dafür gelobt wird, was es als selbst­ver­ständ­lich annimmt, dies zu tun, da ver­dirbt es die Situa­ti­on. Joan Lied­loff hat­te die Gele­gen­heit, sich bei einem indi­ge­nen Volk auf­zu­hal­ten, dass das Kon­zept des Lobens und Tadelns zur Mani­pu­la­ti­on nicht kann­ten. Als ich den Arti­kel las, hat­te mich das regel­recht umgehauen …
Lob und Tadel – die Selbst­ver­trau­en-zer­stö­ren­de Kraft

Dan­ke für die­se inter­es­san­te Ergän­zung, lie­ber Mar­tin! Grund­sätz­lich stim­me ich auch zu, das Lob und Tadel bei­des auch mani­pu­la­ti­ven Cha­rak­ter haben kön­nen und oft haben. Viel­leicht kön­nen wir uns dar­auf eini­gen, dass es schön wäre ein­fach ohne Hin­ter­ge­dan­ken Dank­bar­keit zu zeigen.

Ja, es gibt da ein Wort, das immer häu­fi­ger durch das Netz geht: bedin­gungs­los.
Du hast die­se Bedin­gungs­lo­sig­keit als frisch geba­cke­ner Vater in der letz­ten Zeit wahr­neh­men kön­nen. Die­se klei­nen Wür­mer sind auf uns ange­wie­sen. Und wir behü­ten sie, geben ihnen also bedin­gungs­los. Ich habe Eltern erlebt, die mit Lie­bes­ent­zug als Stra­fe arbei­ten, um ihr Kind das tun zu las­sen, was sie mei­nen, dass es ange­mes­sen sei. Dabei haben die­se Kin­der häu­fig genug ihr Selbst auf­ge­ben müs­sen, und spiel­ten die gefor­der­te Rol­le, um geliebt zu wer­den. Das lässt sich auch leicht auf die Arbeits­welt übertragen.
Aktu­ell wird der Begriff mit dem Ein­kom­men ver­bun­den. Und auch hier möch­te ich einen Arti­kel anrei­chen, der sich phi­lo­so­phisch theo­lo­gisch damit beschäf­tigt, Men­schen vor­ab zu geben. Das ist zwar auch nicht ganz bedin­gungs­los. Aber so ist es ja auch mit unse­rer Umwelt, Son­ne inklu­si­ve. Es ist ein­fach da und gibt uns:
Bedin­gungs­los geliebt. Leis­tung zwi­schen Vor­schuss und Bewährung

Vie­len Dank für die­sen phi­lo­so­phisch-theo­lo­gi­schen Exkurs, lie­ber Mar­tin! Natür­lich hast du recht, dass Erzie­hung lei­der immer noch mit Abrich­ten gleich­ge­setzt wird und dazu ist dann jedes Mit­tel recht und Lie­bes­ent­zug ist ein sehr star­kes schnell wirk­sa­mes Mit­tel. Lei­der mit vie­len lang­fris­ti­gen Nebenwirkungen.

Man glaubt gar­nicht, wie man die Stim­mung – und damit Arbeits­freu­de und ‑leis­tung – im Team mit ehr­li­chen Lob stei­gern kann. Das Ver­trau­en als PM kann ich auch nur dann gewin­nen, wenn man erkennt, dass ich gute Leis­tun­gen, auch in Teil­be­rei­chen, erken­ne und würdige.
„Kein Tadel ist Lob genug“ ist ein dum­mer Spruch von schlech­ten Vor­ge­setz­ten. Aber kein Satz einer Führungskraft.

Lob ist tat­säch­lich als Begriff ein wenig vor­be­las­tet: jeden­falls für mich klingt Lob immer von oben her­ab. Aber eigent­lich geht es um Aner­ken­nung und Dank. Mir wäre es, wie gesagt, lie­ber wenn die­se Aner­ken­nung im gesam­ten Team als Grund­stim­mung herr­schen wür­de. Als Füh­rungs­kraft kann man das natür­lich vor­le­ben, muss dann aber auch eine sol­che Kul­tur im Team för­dern und nicht behin­dern (z.B. durch Incen­ti­ves für Einzelleistung)

Dan­ke für dei­nen Kom­men­tar, lie­ber Jens. Noch bes­ser wird die Freu­de und Leis­tung, wenn es gelingt, dass Dank­bar­keit und Aner­ken­nung im kom­plet­ten Team gelebt wird und nicht nur von oben nach unten. Dann fällt es dem Team auch sehr viel leich­ter kri­ti­sches anzu­spre­chen und zu verbessern.

Da ich als PM Teil des Teams bin, mit beson­de­ren Auf­ga­ben, ist Lob nicht von oben her­ab. Und so kommt es auch nicht rüber.
Wenn man Respekt vor dem Team und der Men­schen hat, sich sel­ber als nichts bes­se­res emp­fin­det, ist das Lob nicht ver­gif­tet und wird als inter pares empfunden.

Ja, auf Augen­hö­he kommt ein „das hat mir gut gefal­len“ deut­lich ande­res daher. Da schwingt dann die Freu­de am gemein­sam Geschaf­fe­nen mit :-)
Ich arbei­te als Pro­duct Owner mit einem Team und sehe mich hier auch eher als Teil des Teams, auch wenn es vom Kon­strukt her anders gedacht ist. Wenn ich aber die fach­li­che Anfor­de­run­gen so beschrei­be, dass noch viel Luft für eige­ne Phan­ta­sie im Team bleibt, dann gelingt das Ergeb­nis in der Regel deut­lich bes­ser, als wenn ich allein bis ins Detail for­mu­liert habe. Und so kommt dann auch zum Schluss eher ein „ich fin­de, da haben wir was rich­tig Gutes geschaf­fen“ heraus …

Das ist eines der Haupt­pro­ble­me des Lini­en­ma­nage­ments. Es geht nie um Macht und Sta­tus, son­dern die­se wer­den ver­teilt, damit das Gan­ze gelingt. Und Macht ist nur die Ande­re Sei­te der Ver­ant­wor­tung. Die­se zu über­neh­men ist lei­der nicht selbstverständlich.

Egal, ob es sich um eine Lini­en­ab­tei­lung oder ein Pro­jekt­team han­delt, ist deren Chef/Verantwortlicher immer nur ein Teil des Teams mit beson­de­ren Auf­ga­ben (wobei die Auf­ga­ben der Mit­ar­bei­ter sind auch beson­de­re Auf­ga­ben). Ver­steht er sich als was ande­res mutiert er von Chef zum Vorgesetzten.

Füh­ren ist nicht Manage­ment. Füh­ren ist Ver­ant­wor­tung für Menschen.

Inter­es­san­te Diskussion.
Ich wur­de auch schon gefragt, wie ich als Pro­jekt­lei­ter Miß­ach­tung von Pro­zes­sen sank­tio­nie­ren wür­de. Mei­ne Ant­wort „Gar nicht“ traf auf Unver­ständ­nis und Ablehnung.
Denn Miß­ach­tung von Pro­zes­sen oder Abläu­fen deu­tet aus der Erfah­rung für mich auf zwei mög­li­che Ursa­chen hin:
Ent­we­der haben die Mit­ar­bei­ter den Pro­zeß nicht ver­stan­den. Dann bin ich in der Pflicht, den Pro­zeß zu erklä­ren und viel­leicht auch mit den Kol­le­gen zusam­men zu über­ar­bei­ten. Ggf. braucht es auch eine Schu­lung, wenn es sich um wich­ti­ge Metho­den han­delt. (Stich­wort Soft­ware. „Da has­te!“ ist in der Regel falsch und führt zu Ableh­nung,. Das zu sank­tio­nie­ren, ist dann völ­lig falsch)
Oder die Kol­le­gen sehen die Sinn­haf­tig­keit eines Ablau­fes nicht. Dann kann auch dabei her­aus­kom­men, daß der Pro­zeß falsch oder über­flüs­sig ist, oder ein­fach nur unver­hält­nis­mä­ßi­gen Mehr­auf­wand ver­ur­sacht. Wie­der­um muß ich dann im Team über­le­gen, wie ich es bes­ser machen kann und gemein­sam ent­schei­den, wie es geht. Mit gro­ßer Wahr­schein­lich­keit kom­me ich dann auch zu bes­se­ren Ergeb­nis­sen als bei Pro­zes­sen vom Grü­nen Tisch (eine Bin­sen­weis­heit, aber Alltag)

Sank­tio­nie­rung hal­te ich als Gene­ral­maß­nah­me für völ­lig fehl am Platz. Viel­mehr muß ich mich auf jeden Ein­zel­nen ein­stel­len, den ich füh­ren soll bzw. mit dem ich zusam­men­ar­bei­ten möchte.
Am Bes­ten funk­tio­niert posi­ti­ve Ver­stär­kung, indem ich Freu­de ausdrücke.
„Hey, das haben wir super hin­be­kom­men!“ klingt bes­ser als „Hast Du fein gemacht!“. :-)
Lau­fen Din­ge nicht so gut, äuße­re ich das durch ein „Damit bin ich nicht zufrie­den. Wie kön­nen wir das bes­ser machen?“ statt „Das hast Du falsch gemacht!“.
Ich den­ke, Ihr wißt, wor­auf ich hin­aus will.
Authen­ti­sche Dank­bar­keit statt Lob wirkt oft Wun­der. Und aus­ge­drück­te Ent­täu­schung statt Tadel auch.
Erst wenn ich fest­stel­len muß, daß bös­wil­li­ge Absicht am Start ist, muß ich mich mit dem Ein­zel­nen befas­sen und ihn not­falls aus dem Team neh­men. Das sind aber Extremfälle.

Aber ein Punkt dazu:
Wie so oft hängt die Wirk­sam­keit von Kri­tik auch von den Ein­zel­nen ab.
Es gibt durch­aus Mit­ar­bei­ter, die es brau­chen, daß man ihnen mal auf die Schul­ter klopft und „Gut gemacht“ sagt. Auch wenn es Euch selbst wider­strebt – es gibt sol­che Men­schen und die kann man mit „moder­nen“ Ansich­ten durch­aus ver­un­si­chern, sogar bis zu dem Punkt, wo sie mit Angst ins Büro kommen.
Genau­so gibt es auch Men­schen, die Tadel brauchen.
Die Kunst ist es, sol­che Men­schen zu erken­nen und zu akzep­tie­ren, ohne sie ändern zu wollen.
Bei man­chen klappt „Auf Augen­hö­he“ ein­fach nicht. Damit muß ich als Füh­rungs­kraft leben, zumin­dest in einem ver­tret­ba­ren Rahmen.
Das heißt nicht, daß ich sie abschrei­be. Viel­leicht gewöh­nen sie sich an Augen­hö­he und leben dar­in auf. Viel­leicht aber auch nicht.

Vor allem an der Schnitt­stel­le zwi­schen Linie und Pro­jekt erle­be ich oft, daß Mit­ar­bei­ter im Pro­jekt völ­lig ver­un­si­chert sind, weil sie auf ein­mal als voll­wer­ti­ge Mit­glie­der eines Teams selb­stän­dig agie­ren sol­len, wäh­rend sie in der Linie nur auf Kom­man­do bel­len dürfen.
Sol­che Mit­ar­bei­ter muß ich abho­len und mich in man­chen Aspek­ten auf ihre Kon­di­tio­nie­rung ein­las­sen. Ansons­ten ris­kie­re ich, daß sie sich einigeln.

Es gibt kei­ne Patent­re­zep­te. Ich kann als Füh­rungs­kraft nur mei­nen Prin­zi­pi­en treu blei­ben. Dazu gehört, daß ich Mit­ar­bei­ter als Erwach­se­ne sehe und behandele.
Der Rest muß sich zwangs­läu­fig aus den Ein­zel­be­zie­hun­gen ergeben.

Sehr inter­es­san­te Aspek­te, lie­ber Thi­lo. Men­schen sind natür­lich einer­seits unter­schied­lich und ande­rer­seits auch geprägt durch den jewei­li­gen Kon­text, die jewei­li­ge Kul­tur. Gera­de in Matrix­or­ga­ni­sa­tio­nen, an der Schnitt­stel­le zwi­schen Pro­jekt und Linie wie du schreibst, wird es tat­säch­lich schwie­rig, wenn unter­schied­li­che Kul­tur und unter­schied­li­che Füh­rung zusam­men­tref­fen. Unter ande­rem dar­um ist mei­ner Mei­nung nach Füh­rung im Pro­jekt auch schwie­ri­ger als rein in der Linie.

Schwie­ri­ger? Durch­aus in man­chen Aspekten.
Aber auch loh­nen­der, denn im Pro­jekt hast Du kein Man­dat, kei­ne Wei­sungs­be­fug­nis. Du mußt Men­schen abho­len, über­zeu­gen und für Dich gewinnen.
Und wenn Dein Team (inklu­si­ve Kun­den und Lie­fe­ran­ten) dann nach­her an einem Strang zieht und Ber­ge ver­setzt, hast Du unend­lich viel mehr erreicht als der Vor­ge­setz­te (im Wort­sin­ne), der per „Order de Muf­ti“ das sie­ben­und­vier­zigs­te PFI-Gespräch anordnet. :-)

Auf jeden Fall loh­nen­der! Jeden­falls für die­je­ni­gen die ger­ne was ver­än­dern und ver­bes­sern und die damit ein­her­ge­hen­de Unsi­cher­heit als Berei­che­rung und nicht als Bedro­hung emfpin­den. Dar­um mache ich ja aus­schließ­lich Projekte ;-)

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