Vergiftetes Lob

In vie­len Orga­ni­sa­tio­nen sind Aner­ken­nung und Wert­schät­zung auch heu­te noch Man­gel­wa­re. Die Orga­ni­sa­tio­nen wer­den immer noch als Maschi­nen gese­hen, in der die Mit­ar­bei­ter die ihnen zuge­wie­se­ne Auf­ga­be aus­zu­fül­len haben. In die­sem Modell gibt es nur funk­tio­nie­ren oder nicht (aus­rei­chend) funk­tio­nie­ren und inso­fern viel mehr Tadel als Lob. Und das weni­ge Lob ist meis­tens ver­gif­tet, weil es nicht bedin­gungs­los genutzt wird, son­dern als Mit­tel zu einem mehr oder weni­ger hin­ter­grün­di­gen Zweck.

Das Shit-Sandwich

Wann hat­ten Sie Ihr letz­tes Shit-Sand­wich? Schmeck­te das Uner­freu­li­che wirk­lich bes­ser ein­ge­packt zwi­schen Erfreu­li­ches? Und freu­ten Sie sich über das Lob, das die Kri­tik gar­nier­te und angeb­li­cher ver­träg­li­cher machen soll? Nein? Dar­um nut­zen Sie die­ses Instru­ment auch nicht in Ihrem pri­va­ten Umfeld bei Ihren Freun­den, Ihrem Part­ner oder Ihren Kin­dern. Hof­fent­lich.

Eine unaus­rott­ba­re Eigen­schaft im Wesen des Men­schen ist sein Ver­lan­gen nach Aner­ken­nung. Wil­liam James

Er war stets bemüht“

In den meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen wird so sel­ten auf­rich­tig gelobt oder auch nur gedankt, dass sofort die Fra­ge nach dem Zweck, der hid­den agen­da, im Raum steht. „Er war stets bemüht, den Anfor­de­run­gen gerecht zu wer­den“ klingt zwar wie ein Lob, bedeu­tet im Arbeits­zeug­nis aber eher, dass der Mit­ar­bei­ter trotz sei­nes Bemü­hens nicht viel geschafft hat. Die For­mel „nihil nisi bene“, also nichts außer Gutes zu sagen, gilt nicht nur im Todes­fall. Auch der gera­de sei­nes Amtes ent­ho­be­ne Pro­jekt­lei­ter wird für sei­ne Arbeit von eben jenen gelobt, die ihm zuletzt öffent­lich das Miss­trau­en aus­spra­chen. So auf­rich­tig die­ses Lob auch gewe­sen sein mag, so unglaub­wür­dig wirkt es, wenn der vor­aus­ge­gan­ge­ne Kon­flikt ein­fach tot­ge­schwie­gen wird. Den rosa Ele­fan­ten im Raum soll­te man nicht igno­rie­ren.

Sage mir, wer dich lobt, und ich sage dir, wor­in dein Feh­ler besteht.
Wla­di­mir Iljitsch Lenin

Dankbarkeit zeigen

In fort­schritt­li­che­ren – oder jeden­falls mensch­li­che­ren – Orga­ni­sa­tio­nen und gera­de im Kon­text von Agi­li­tät fin­det sich der schö­ne Brauch der Kudo Cards. Dabei han­delt es sich um Kärt­chen im For­mat von Visi­ten­kar­ten auf denen man hand­schrift­lich einem Kol­le­gen für einen guten Job dankt. Die­se Form der öffent­li­chen Aner­ken­nung stei­gert nicht nur die Moti­va­ti­on, son­dern ist gleich­zei­tig eine gute Übung in Acht­sam­keit. Dadurch bewegt sich der Fokus weg vom ewi­gen Lamen­tie­ren über die Ande­ren, das Manag­ment und die Büro­kra­tie zurück auf die posi­ti­ven Aspek­te der Zusam­men­ar­beit und ver­stärkt die­se. Bleibt noch zu klä­ren, was rich­ti­ges Lob ist. Genau das erklärt das fol­gen­de Video zum The­ma Growth Mind­set sehr ein­druck­voll.

Tadeln ist leicht; des­halb ver­su­chen sich so vie­le dar­in. Mit Ver­stand loben ist schwer; dar­um tun es so weni­ge.
Anselm Feu­er­bach

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21 Kommentare

es ist lan­ge her, da hat­te ich am Ran­de eines PM-Trai­nings mit einem der Geschäfts­füh­rer einen Dis­put über „Loben vs. Tadeln“, der GF war ein­deu­tig eher fürs Tadeln. Irgend­wann hat es mir gereicht und ich habe ihm gesagt: „nur wer regel­mä­ßig bei Erfolg und guten Leis­tun­gen lobt, darf auch tadeln“. Natür­lich ging der Dis­put danach in die nächs­te Run­de! Ich habe mei­ne Mei­nung bis heu­te nicht geän­dert, muss aber zuge­ben, dass kri­ti­sie­ren und tadeln uns Allen – auch mir – oft leich­ter fällt als zu loben und zu ermun­tern.

Lob und Tadel ent­mün­di­gen glei­cher­ma­ßen den Men­schen, sprich sie ent­zie­hen das Selbst­ver­trau­en.
Wenn ein Kind dafür gelobt wird, was es als selbst­ver­ständ­lich annimmt, dies zu tun, da ver­dirbt es die Situa­ti­on. Joan Lied­loff hat­te die Gele­gen­heit, sich bei einem indi­ge­nen Volk auf­zu­hal­ten, dass das Kon­zept des Lobens und Tadelns zur Mani­pu­la­ti­on nicht kann­ten. Als ich den Arti­kel las, hat­te mich das regel­recht umge­hau­en …
Lob und Tadel – die Selbst­ver­trau­en-zer­stö­ren­de Kraft

Dan­ke für die­se inter­es­san­te Ergän­zung, lie­ber Mar­tin! Grund­sätz­lich stim­me ich auch zu, das Lob und Tadel bei­des auch mani­pu­la­ti­ven Cha­rak­ter haben kön­nen und oft haben. Viel­leicht kön­nen wir uns dar­auf eini­gen, dass es schön wäre ein­fach ohne Hin­ter­ge­dan­ken Dank­bar­keit zu zei­gen.

Ja, es gibt da ein Wort, das immer häu­fi­ger durch das Netz geht: bedin­gungs­los.
Du hast die­se Bedin­gungs­lo­sig­keit als frisch geba­cke­ner Vater in der letz­ten Zeit wahr­neh­men kön­nen. Die­se klei­nen Wür­mer sind auf uns ange­wie­sen. Und wir behü­ten sie, geben ihnen also bedin­gungs­los. Ich habe Eltern erlebt, die mit Lie­bes­ent­zug als Stra­fe arbei­ten, um ihr Kind das tun zu las­sen, was sie mei­nen, dass es ange­mes­sen sei. Dabei haben die­se Kin­der häu­fig genug ihr Selbst auf­ge­ben müs­sen, und spiel­ten die gefor­der­te Rol­le, um geliebt zu wer­den. Das lässt sich auch leicht auf die Arbeits­welt über­tra­gen.
Aktu­ell wird der Begriff mit dem Ein­kom­men ver­bun­den. Und auch hier möch­te ich einen Arti­kel anrei­chen, der sich phi­lo­so­phisch theo­lo­gisch damit beschäf­tigt, Men­schen vor­ab zu geben. Das ist zwar auch nicht ganz bedin­gungs­los. Aber so ist es ja auch mit unse­rer Umwelt, Son­ne inklu­si­ve. Es ist ein­fach da und gibt uns:
Bedin­gungs­los geliebt. Leis­tung zwi­schen Vor­schuss und Bewäh­rung

Vie­len Dank für die­sen phi­lo­so­phisch-theo­lo­gi­schen Exkurs, lie­ber Mar­tin! Natür­lich hast du recht, dass Erzie­hung lei­der immer noch mit Abrich­ten gleich­ge­setzt wird und dazu ist dann jedes Mit­tel recht und Lie­bes­ent­zug ist ein sehr star­kes schnell wirk­sa­mes Mit­tel. Lei­der mit vie­len lang­fris­ti­gen Neben­wir­kun­gen.

Man glaubt gar­nicht, wie man die Stim­mung – und damit Arbeits­freu­de und ‑leis­tung – im Team mit ehr­li­chen Lob stei­gern kann. Das Ver­trau­en als PM kann ich auch nur dann gewin­nen, wenn man erkennt, dass ich gute Leis­tun­gen, auch in Teil­be­rei­chen, erken­ne und wür­di­ge.
„Kein Tadel ist Lob genug“ ist ein dum­mer Spruch von schlech­ten Vor­ge­setz­ten. Aber kein Satz einer Füh­rungs­kraft.

Lob ist tat­säch­lich als Begriff ein wenig vor­be­las­tet: jeden­falls für mich klingt Lob immer von oben her­ab. Aber eigent­lich geht es um Aner­ken­nung und Dank. Mir wäre es, wie gesagt, lie­ber wenn die­se Aner­ken­nung im gesam­ten Team als Grund­stim­mung herr­schen wür­de. Als Füh­rungs­kraft kann man das natür­lich vor­le­ben, muss dann aber auch eine sol­che Kul­tur im Team för­dern und nicht behin­dern (z.B. durch Incen­ti­ves für Ein­zel­leis­tung)

Dan­ke für dei­nen Kom­men­tar, lie­ber Jens. Noch bes­ser wird die Freu­de und Leis­tung, wenn es gelingt, dass Dank­bar­keit und Aner­ken­nung im kom­plet­ten Team gelebt wird und nicht nur von oben nach unten. Dann fällt es dem Team auch sehr viel leich­ter kri­ti­sches anzu­spre­chen und zu ver­bes­sern.

Da ich als PM Teil des Teams bin, mit beson­de­ren Auf­ga­ben, ist Lob nicht von oben her­ab. Und so kommt es auch nicht rüber.
Wenn man Respekt vor dem Team und der Men­schen hat, sich sel­ber als nichts bes­se­res emp­fin­det, ist das Lob nicht ver­gif­tet und wird als inter pares emp­fun­den.

Ja, auf Augen­hö­he kommt ein „das hat mir gut gefal­len“ deut­lich ande­res daher. Da schwingt dann die Freu­de am gemein­sam Geschaf­fe­nen mit :-)
Ich arbei­te als Pro­duct Owner mit einem Team und sehe mich hier auch eher als Teil des Teams, auch wenn es vom Kon­strukt her anders gedacht ist. Wenn ich aber die fach­li­che Anfor­de­run­gen so beschrei­be, dass noch viel Luft für eige­ne Phan­ta­sie im Team bleibt, dann gelingt das Ergeb­nis in der Regel deut­lich bes­ser, als wenn ich allein bis ins Detail for­mu­liert habe. Und so kommt dann auch zum Schluss eher ein „ich fin­de, da haben wir was rich­tig Gutes geschaf­fen“ her­aus …

Das ist eines der Haupt­pro­ble­me des Lini­en­ma­nage­ments. Es geht nie um Macht und Sta­tus, son­dern die­se wer­den ver­teilt, damit das Gan­ze gelingt. Und Macht ist nur die Ande­re Sei­te der Ver­ant­wor­tung. Die­se zu über­neh­men ist lei­der nicht selbst­ver­ständ­lich.

Egal, ob es sich um eine Lini­en­ab­tei­lung oder ein Pro­jekt­team han­delt, ist deren Chef/Verantwortlicher immer nur ein Teil des Teams mit beson­de­ren Auf­ga­ben (wobei die Auf­ga­ben der Mit­ar­bei­ter sind auch beson­de­re Auf­ga­ben). Ver­steht er sich als was ande­res mutiert er von Chef zum Vor­ge­setz­ten.

Füh­ren ist nicht Manage­ment. Füh­ren ist Ver­ant­wor­tung für Men­schen.

Inter­es­san­te Dis­kus­si­on.
Ich wur­de auch schon gefragt, wie ich als Pro­jekt­lei­ter Miß­ach­tung von Pro­zes­sen sank­tio­nie­ren wür­de. Mei­ne Ant­wort „Gar nicht“ traf auf Unver­ständ­nis und Ableh­nung.
Denn Miß­ach­tung von Pro­zes­sen oder Abläu­fen deu­tet aus der Erfah­rung für mich auf zwei mög­li­che Ursa­chen hin:
Ent­we­der haben die Mit­ar­bei­ter den Pro­zeß nicht ver­stan­den. Dann bin ich in der Pflicht, den Pro­zeß zu erklä­ren und viel­leicht auch mit den Kol­le­gen zusam­men zu über­ar­bei­ten. Ggf. braucht es auch eine Schu­lung, wenn es sich um wich­ti­ge Metho­den han­delt. (Stich­wort Soft­ware. „Da has­te!“ ist in der Regel falsch und führt zu Ableh­nung,. Das zu sank­tio­nie­ren, ist dann völ­lig falsch)
Oder die Kol­le­gen sehen die Sinn­haf­tig­keit eines Ablau­fes nicht. Dann kann auch dabei her­aus­kom­men, daß der Pro­zeß falsch oder über­flüs­sig ist, oder ein­fach nur unver­hält­nis­mä­ßi­gen Mehr­auf­wand ver­ur­sacht. Wie­der­um muß ich dann im Team über­le­gen, wie ich es bes­ser machen kann und gemein­sam ent­schei­den, wie es geht. Mit gro­ßer Wahr­schein­lich­keit kom­me ich dann auch zu bes­se­ren Ergeb­nis­sen als bei Pro­zes­sen vom Grü­nen Tisch (eine Bin­sen­weis­heit, aber All­tag)

Sank­tio­nie­rung hal­te ich als Gene­ral­maß­nah­me für völ­lig fehl am Platz. Viel­mehr muß ich mich auf jeden Ein­zel­nen ein­stel­len, den ich füh­ren soll bzw. mit dem ich zusam­men­ar­bei­ten möch­te.
Am Bes­ten funk­tio­niert posi­ti­ve Ver­stär­kung, indem ich Freu­de aus­drü­cke.
„Hey, das haben wir super hin­be­kom­men!“ klingt bes­ser als „Hast Du fein gemacht!“. :-)
Lau­fen Din­ge nicht so gut, äuße­re ich das durch ein „Damit bin ich nicht zufrie­den. Wie kön­nen wir das bes­ser machen?“ statt „Das hast Du falsch gemacht!“.
Ich den­ke, Ihr wißt, wor­auf ich hin­aus will.
Authen­ti­sche Dank­bar­keit statt Lob wirkt oft Wun­der. Und aus­ge­drück­te Ent­täu­schung statt Tadel auch.
Erst wenn ich fest­stel­len muß, daß bös­wil­li­ge Absicht am Start ist, muß ich mich mit dem Ein­zel­nen befas­sen und ihn not­falls aus dem Team neh­men. Das sind aber Extrem­fäl­le.

Aber ein Punkt dazu:
Wie so oft hängt die Wirk­sam­keit von Kri­tik auch von den Ein­zel­nen ab.
Es gibt durch­aus Mit­ar­bei­ter, die es brau­chen, daß man ihnen mal auf die Schul­ter klopft und „Gut gemacht“ sagt. Auch wenn es Euch selbst wider­strebt – es gibt sol­che Men­schen und die kann man mit „moder­nen“ Ansich­ten durch­aus ver­un­si­chern, sogar bis zu dem Punkt, wo sie mit Angst ins Büro kom­men.
Genau­so gibt es auch Men­schen, die Tadel brau­chen.
Die Kunst ist es, sol­che Men­schen zu erken­nen und zu akzep­tie­ren, ohne sie ändern zu wol­len.
Bei man­chen klappt „Auf Augen­hö­he“ ein­fach nicht. Damit muß ich als Füh­rungs­kraft leben, zumin­dest in einem ver­tret­ba­ren Rah­men.
Das heißt nicht, daß ich sie abschrei­be. Viel­leicht gewöh­nen sie sich an Augen­hö­he und leben dar­in auf. Viel­leicht aber auch nicht.

Vor allem an der Schnitt­stel­le zwi­schen Linie und Pro­jekt erle­be ich oft, daß Mit­ar­bei­ter im Pro­jekt völ­lig ver­un­si­chert sind, weil sie auf ein­mal als voll­wer­ti­ge Mit­glie­der eines Teams selb­stän­dig agie­ren sol­len, wäh­rend sie in der Linie nur auf Kom­man­do bel­len dür­fen.
Sol­che Mit­ar­bei­ter muß ich abho­len und mich in man­chen Aspek­ten auf ihre Kon­di­tio­nie­rung ein­las­sen. Ansons­ten ris­kie­re ich, daß sie sich ein­igeln.

Es gibt kei­ne Patent­re­zep­te. Ich kann als Füh­rungs­kraft nur mei­nen Prin­zi­pi­en treu blei­ben. Dazu gehört, daß ich Mit­ar­bei­ter als Erwach­se­ne sehe und behan­de­le.
Der Rest muß sich zwangs­läu­fig aus den Ein­zel­be­zie­hun­gen erge­ben.

Sehr inter­es­san­te Aspek­te, lie­ber Thi­lo. Men­schen sind natür­lich einer­seits unter­schied­lich und ande­rer­seits auch geprägt durch den jewei­li­gen Kon­text, die jewei­li­ge Kul­tur. Gera­de in Matrix­or­ga­ni­sa­tio­nen, an der Schnitt­stel­le zwi­schen Pro­jekt und Linie wie du schreibst, wird es tat­säch­lich schwie­rig, wenn unter­schied­li­che Kul­tur und unter­schied­li­che Füh­rung zusam­men­tref­fen. Unter ande­rem dar­um ist mei­ner Mei­nung nach Füh­rung im Pro­jekt auch schwie­ri­ger als rein in der Linie.

Schwie­ri­ger? Durch­aus in man­chen Aspek­ten.
Aber auch loh­nen­der, denn im Pro­jekt hast Du kein Man­dat, kei­ne Wei­sungs­be­fug­nis. Du mußt Men­schen abho­len, über­zeu­gen und für Dich gewin­nen.
Und wenn Dein Team (inklu­si­ve Kun­den und Lie­fe­ran­ten) dann nach­her an einem Strang zieht und Ber­ge ver­setzt, hast Du unend­lich viel mehr erreicht als der Vor­ge­setz­te (im Wort­sin­ne), der per „Order de Muf­ti“ das sie­ben­und­vier­zigs­te PFI-Gespräch anord­net. :-)

Auf jeden Fall loh­nen­der! Jeden­falls für die­je­ni­gen die ger­ne was ver­än­dern und ver­bes­sern und die damit ein­her­ge­hen­de Unsi­cher­heit als Berei­che­rung und nicht als Bedro­hung emfpin­den. Dar­um mache ich ja aus­schließ­lich Pro­jek­te ;-)

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