Absicht statt Anweisung

Wie soll man ein Atom-U-Boot befeh­li­gen, wenn man es selbst nicht gut genug kennt mit einer Crew die es gewohnt ist Befeh­le unhin­ter­fragt aus­zu­füh­ren? Die­se Fra­ge muss­te sich David Mar­quet stel­len als er über­ra­schend das Kom­man­do auf der USS San­ta Fe über­neh­men muss­te, obwohl er über ein Jahr für den Ein­satz auf einem U‑Boot eines ganz ande­ren Typs trai­niert wor­den war. Die Fra­ge­stel­lung lässt sich leicht auf vie­le Füh­rungs­si­tua­ti­on und Füh­rungs­kräf­te auf der Suche nach neu­er Füh­rung über­tra­gen. Die Ant­wort von David Mar­quet, mit der er sprich­wört­lich das Schiff her­um­riss und es nach­hal­tig vom schlech­tes­ten Schiff in der Flot­te zum bes­ten ver­wan­del­te, hof­fent­lich auch: Er schwor sich und der Crew, nie wie­der einen Befehl zu geben und ver­schob damit die Auto­ri­tät zur Ent­schei­dung wie­der dort­hin, wo auch das Wis­sen, die Erfah­rung und Infor­ma­ti­on dazu war. David Mar­quet lie­fert mit sei­ner Geschich­te ein inspi­rie­ren­des Bei­spiel von Empower­ment und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in einem Umfeld in dem man es nicht erwar­tet hätte.

If you want peop­le to to think, give them intent, not instruction.
David Mar­quet

Bis auf die Ver­wen­dung der Atom­ra­ke­ten ließ David Mar­quet sei­ne Crew im Detail selbst ent­schei­den. Damit sie die­se Ent­schei­dun­gen tref­fen konn­ten, ver­mit­tel­te er ihnen die Absicht und das Ziel und half ihnen durch geziel­te Fra­gen mehr als Coach, die­se Ent­schei­dun­gen zuneh­mend unab­hän­gi­ger tref­fen zu kön­nen. Wenn er also anfangs noch um Erlaub­nis gefragt wur­de, um bei­spiels­wei­se den Tauch­vor­gang ein­zu­lei­ten, gab er kei­nen Befehl, son­dern führ­te den fra­gen­den Offi­zier dahin, dass er dar­über nach­dach­te, ob es einer­seits sicher war und ande­rer­seits jetzt das rich­ti­ge im Sin­ne der über­grei­fen­den Mis­si­on war. Nach und nach frag­ten immer weni­ger Offi­zie­re um Erlaub­nis, son­dern began­nen wie David Mar­quet zu den­ken und über­nah­men Ver­ant­wor­tung für ihre Ent­schei­dun­gen und die Ent­schei­dun­gen ihrer Teams. Wo frü­her nur mehr oder weni­ger zusam­men­hangs­lo­se Befeh­le aus­ge­führt wur­den, war spä­ter selbst im hin­ters­ten Maschi­nen­raum die der­zei­ti­ge Situa­ti­on und die Mis­si­on des Schif­fes bewusst und führ­te dort zu bes­se­ren Ent­schei­dung indem zum Bei­spiel eben Lärm ver­mie­den wur­de wäh­rend sich ein feind­li­ches Schiff in der Nähe befand.

Lea­ders­hip is embed­ding the capa­ci­ty for great­ness in the peop­le and prac­ti­ces of an organization.
David Mar­quet

In die­sem Empower­ment liegt der Schlüs­sel zu neu­er Füh­rung. Genau das mein­te Götz W. Wer­ner damit als er sag­te, Füh­rung sei nur noch legi­tim, wenn sie der Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter dient. Ziel muss es sein, die Mit­ar­bei­ter zu Ent­schei­dun­gen zu ermäch­ti­gen, als ob der CEO hin­ter ihnen stün­de. Was dann sogar zu bes­se­ren und schnel­le­ren Ent­schei­dun­gen führt, weil die Ent­schei­dung dort getrof­fen wird wo die Infor­ma­ti­on ist. Mehr dazu in den fol­gen­den bei­den sehr inspi­rie­ren­den Vide­os oder in sei­nem Buch „Turn The Ship Around!“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link)

Teile diesen Beitrag

Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

Schreibe einen Kommentar