Prinzipien vor Regeln

Die agi­le Trans­for­ma­ti­on als einen mög­lichst rei­bungs­frei­en Über­gang von einem heu­ti­gen in ein künf­ti­ges Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell zu betrach­ten, ist eine genau­so belieb­te wie fun­da­men­tal fal­sche Annah­me, die für das Schei­tern vie­ler Trans­for­ma­tio­nen ver­ant­wort­lich ist und sein wird. Weder lässt sich der gewünsch­te Ziel­zu­stand aus­rei­chend genau beschrei­ben – und auch Model­le wie SAFe, LeSS, Nexus und Co. dür­fen kei­nes­falls als Blau­pau­sen ver­stan­den wer­den – noch gibt es die­sen Ziel­zu­stand im Sin­ne eines dann für gewis­se Zeit sta­bi­len Modells über­haupt. Das Ziel einer agi­len Trans­for­ma­ti­on ist eine hoch­gra­dig anpas­sungs­fä­hi­ge Orga­ni­sa­ti­on und das beinhal­tet auch und gera­de die kon­ti­nu­ier­li­che Anpas­sung der Struk­tu­ren und Pro­zes­se an eine sich immer schnel­ler ver­än­dern­de Umwelt. Form fol­lows function.

Shapes­hif­ters are the ulti­ma­te form of agi­li­ty. They adapt to their envi­ron­ment, every day.
Jur­gen Appelo

So banal und abge­dro­schen es auch klingt: Der Weg ist das Ziel. Egal wie beein­dru­ckend und nach­ah­mens­wert die Model­le von Spo­ti­fy und ande­ren Vor­rei­tern auch erschei­nen, sie sind nur Moment­auf­nah­men und damit bes­ten­falls Inspi­ra­tio­nen. Sie sind ins­be­son­de­re nicht die Essenz des­sen, was die­se Orga­ni­sa­tio­nen im Kern anpas­sungs­fä­hig und erfolg­reich macht. Das ist viel­mehr deren Fähig­keit die Struk­tu­ren und Pro­zes­se als Varia­ble zu sehen und zu nut­zen, um sich schnel­ler als ande­re an ver­än­der­te Markt­be­din­gun­gen und Chan­cen anpas­sen zu können.

Stra­te­gie ist ein zunächst lee­rer Hand­lungs­raum, begrenzt durch Prin­zi­pi­en. Er wird für den unbe­kann­ten Teil des Weges benö­tigt. Für den bekann­ten Teil genügt ein Plan, gebil­det aus Regeln.
Ger­hard Wohland

Die­ser tref­fen­den Unter­schei­dung von Ger­hard Woh­land zwi­schen Plan und Regeln, die beschrei­ben, was zu tun ist, und Stra­te­gie und Prin­zi­pi­en, die nur beschrei­ben was erreicht oder ver­mie­den wer­den muss, fol­gend, kann es für eine agi­le Trans­for­ma­ti­on kei­nen Plan und kei­ne Regeln geben, weil der Weg allein schon wegen des prin­zi­pi­ell nicht prä­zi­se fass­ba­ren Ziels unbe­kannt ist. Wich­tig ist also einen lee­ren Hand­lungs­raum auf­zu­span­nen und mit Prin­zi­pi­en (die Prin­zi­pi­en hin­ter dem agi­len Mani­fest sind dafür ein sehr guter Start­punkt) zu begren­zen, um der kon­ti­nu­ier­li­chen Trans­for­ma­ti­on den nöti­gen Frei­raum zu geben. Genau das wider­strebt aber vie­len gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen, die es gewohnt sind mit Pro­zes­sen, Rol­len und Regeln zu steu­ern. Selbst wenn die­ser Frei­raum für den Auf­bruch zunächst und zäh­ne­knir­schend gewährt wird, für das Ziel soll bit­te schön wie­der alles in Form von agi­len Pro­zess- und Vor­ge­hens­mo­del­len geord­net sein und dann eben klar beschrie­ben sein, wie Scrum hier im Detail funk­tio­niert. Das ist auch ver­ständ­lich und in gewis­sem Maße auch sinn­voll, weil damit die Zusam­men­ar­beit gere­gelt wird ohne sie stän­dig neu ver­han­deln zu müs­sen. Die Gefahr dabei ist frei­lich, dass der lee­re Hand­lungs­raum – und damit die Anpas­sungs­fä­hig­keit – immer wei­ter schrumpft, weil es dann plötz­lich nicht mehr erlaubt ist, Kan­ban aus­zu­pro­bie­ren, weil ja Scrum in genau die­ser Aus­prä­gung vor­ge­schrie­ben ist.

Teile diesen Beitrag

Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

2 Kommentare

Hmm. Das klingt jetzt aber sehr abs­trakt. Wenn Prin­zi­pi­en den „Hand­lungs­raum“ begren­zen, sind es dann nicht auch Regeln? Ich ver­ste­he schon, was du sagen willst, aber ich fin­de die­se Umschrei­bung mit dem Hand­lungs­raum ist nicht gera­de Verständnisfördernd.

Schreibe einen Kommentar