Prinzipien vor Regeln

Die agi­le Trans­for­ma­ti­on als einen mög­lichst rei­bungs­frei­en Über­gang von einem heu­ti­gen in ein künf­ti­ges Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell zu betrach­ten, ist eine genau­so belieb­te wie fun­da­men­tal fal­sche Annah­me, die für das Schei­tern vie­ler Trans­for­ma­tio­nen ver­ant­wort­lich ist und sein wird. Weder lässt sich der gewünsch­te Ziel­zu­stand aus­rei­chend genau beschrei­ben – und auch Model­le wie SAFe, LeSS, Nexus und Co. dür­fen kei­nes­falls als Blau­pau­sen ver­stan­den wer­den – noch gibt es die­sen Ziel­zu­stand im Sin­ne eines dann für gewis­se Zeit sta­bi­len Modells über­haupt. Das Ziel einer agi­len Trans­for­ma­ti­on ist eine hoch­gra­dig anpas­sungs­fä­hi­ge Orga­ni­sa­ti­on und das beinhal­tet auch und gera­de die kon­ti­nu­ier­li­che Anpas­sung der Struk­tu­ren und Pro­zes­se an eine sich immer schnel­ler ver­än­dern­de Umwelt. Form fol­lows func­tion.

Shapes­hif­ters are the ulti­ma­te form of agi­li­ty. They adapt to their envi­ron­ment, every day.
Jur­gen Appe­lo

So banal und abge­dro­schen es auch klingt: Der Weg ist das Ziel. Egal wie beein­dru­ckend und nach­ah­mens­wert die Model­le von Spo­ti­fy und ande­ren Vor­rei­tern auch erschei­nen, sie sind nur Moment­auf­nah­men und damit bes­ten­falls Inspi­ra­tio­nen. Sie sind ins­be­son­de­re nicht die Essenz des­sen, was die­se Orga­ni­sa­tio­nen im Kern anpas­sungs­fä­hig und erfolg­reich macht. Das ist viel­mehr deren Fähig­keit die Struk­tu­ren und Pro­zes­se als Varia­ble zu sehen und zu nut­zen, um sich schnel­ler als ande­re an ver­än­der­te Markt­be­din­gun­gen und Chan­cen anpas­sen zu kön­nen.

Stra­te­gie ist ein zunächst lee­rer Hand­lungs­raum, begrenzt durch Prin­zi­pi­en. Er wird für den unbe­kann­ten Teil des Weges benö­tigt. Für den bekann­ten Teil genügt ein Plan, gebil­det aus Regeln.
Ger­hard Woh­land

Die­ser tref­fen­den Unter­schei­dung von Ger­hard Woh­land zwi­schen Plan und Regeln, die beschrei­ben, was zu tun ist, und Stra­te­gie und Prin­zi­pi­en, die nur beschrei­ben was erreicht oder ver­mie­den wer­den muss, fol­gend, kann es für eine agi­le Trans­for­ma­ti­on kei­nen Plan und kei­ne Regeln geben, weil der Weg allein schon wegen des prin­zi­pi­ell nicht prä­zi­se fass­ba­ren Ziels unbe­kannt ist. Wich­tig ist also einen lee­ren Hand­lungs­raum auf­zu­span­nen und mit Prin­zi­pi­en (die Prin­zi­pi­en hin­ter dem agi­len Mani­fest sind dafür ein sehr guter Start­punkt) zu begren­zen, um der kon­ti­nu­ier­li­chen Trans­for­ma­ti­on den nöti­gen Frei­raum zu geben. Genau das wider­strebt aber vie­len gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen, die es gewohnt sind mit Pro­zes­sen, Rol­len und Regeln zu steu­ern. Selbst wenn die­ser Frei­raum für den Auf­bruch zunächst und zäh­ne­knir­schend gewährt wird, für das Ziel soll bit­te schön wie­der alles in Form von agi­len Pro­zess- und Vor­ge­hens­mo­del­len geord­net sein und dann eben klar beschrie­ben sein, wie Scrum hier im Detail funk­tio­niert. Das ist auch ver­ständ­lich und in gewis­sem Maße auch sinn­voll, weil damit die Zusam­men­ar­beit gere­gelt wird ohne sie stän­dig neu ver­han­deln zu müs­sen. Die Gefahr dabei ist frei­lich, dass der lee­re Hand­lungs­raum – und damit die Anpas­sungs­fä­hig­keit – immer wei­ter schrumpft, weil es dann plötz­lich nicht mehr erlaubt ist, Kan­ban aus­zu­pro­bie­ren, weil ja Scrum in genau die­ser Aus­prä­gung vor­ge­schrie­ben ist.

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2 Kommentare

Hmm. Das klingt jetzt aber sehr abs­trakt. Wenn Prin­zi­pi­en den „Hand­lungs­raum“ begren­zen, sind es dann nicht auch Regeln? Ich ver­ste­he schon, was du sagen willst, aber ich fin­de die­se Umschrei­bung mit dem Hand­lungs­raum ist nicht gera­de Ver­ständ­nis­för­dernd.

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