Vielfalt: Der Wert der konstruktiven Störung

Anpas­sungs­fä­hig­keit wird immer mehr zum Para­dig­ma für Orga­ni­sa­tio­nen im zuneh­mend vola­ti­len, unsi­che­ren, kom­ple­xen und mehr­deu­ti­gen Wis­sen­zeit­al­ter. Es ersetzt – oder bes­ser: ergänzt – das bis­her vor­herr­schen­de Para­dig­ma des Indus­trie­zeit­al­ters der Effi­zi­enz durch Stan­dar­di­sie­rung. Die­se Anpas­sungs­fä­hig­keit von Orga­ni­sa­tio­nen beruht nicht zuletzt auf der Krea­ti­vi­tät ihrer Mit­ar­bei­ter. Wer Anpas­sungs­fä­hig­keit will, tut also gut dar­an, Krea­ti­vi­tät und Inno­va­ti­on zu för­dern. Und das bedeu­tet, Abwei­chung und Stö­rung nicht nur zu tole­rie­ren, son­dern durch Viel­falt und Dis­sens bewusst zu för­dern als Gegen­ge­wicht zur selbst­ge­fäl­li­gen Kon­for­mi­tät. Ein Bei­trag zur Blog­pa­ra­de anläss­lich des fünf­ten PM-Camps in Ber­lin, das ganz im Zei­chen des „V“ steht: V wie Viel­falt.

Peter Kru­se brach­te es in sei­ner unnach­ahm­li­chen Art auf den Punkt: Krea­ti­vi­tät braucht Viel­falt. Inno­va­ti­on ent­steht im kon­struk­tiv-kri­ti­schen Zusam­men­tref­fen von Anders­ar­tig­keit. Inno­va­ti­on stört den Stan­dard und stellt den Sta­tus Quo in Fra­ge, um ihn zu ver­än­dern. Am bes­ten funk­tio­niert das in dich­ten Netz­wer­ken, in denen sich die­se Stö­run­gen fort­pflan­zen, auf­schau­keln und gegen­sei­tig befruch­ten kön­nen. Ein­heit­lich­keit ist gut und effi­zi­ent, braucht aber die per­ma­nen­te Stö­rung durch die Viel­falt, um leben­dig und zukunfts­fä­hig zu blei­ben. Think dif­fe­rent!

Here’s to the cra­zy ones.
The mis­fits.
The rebels.
The trou­ble­ma­kers.

The round pegs in the squa­re holes.
The ones who see things dif­fer­ent­ly.
They’re not fond of rules.
And they have no respect for the sta­tus quo.
You can quo­te them, dis­agree with them, glo­ri­fy or vili­fy them.
But the only thing you can’t do is igno­re them.
Becau­se they chan­ge things.
They push the human race for­ward.
And while some may see them as the cra­zy ones,
We see geni­us.
Becau­se the peop­le who are cra­zy enough to think
they can chan­ge the world,
Are the ones who do.

Eine ganz wesent­li­che Auf­ga­be von Füh­rung ist es daher, Viel­falt als Basis von kon­struk­ti­vem Dis­sens aktiv zu för­dern, weil ansons­ten selbst­ge­fäl­li­ge Kon­for­mi­tät die Krea­ti­vi­tät erstickt. Peter F. Dru­cker rät des­halb in sei­nem Buch „The Effec­ti­ve Exce­cu­ti­ve“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link) kei­ne Ent­schei­dun­gen zu tref­fen ohne vor­her­ge­hen­den Dis­sens. Als Para­de­bei­spiel dafür nennt er Alfred P. Slo­an, der angeb­lich in einer Sit­zung sei­nes obers­ten Füh­rungs­krei­ses gesagt haben soll: „Mei­ne Her­ren, ich sehe, dass wir alle einer Mei­nung bei die­ser Ent­schei­dung sind.“ Als alle zustim­mend nick­ten, fuhr er fort: „Des­halb schla­ge ich vor, dass wir die Dis­kus­si­on in die­ser Sache bis zur nächs­ten Sit­zung ver­ta­gen, damit wir uns die nöti­ge Zeit neh­men, um unter­schied­li­cher Mei­nung zu sein und wenigs­tens etwas Ver­ständ­nis gewin­nen, um was es bei der Ent­schei­dung geht.“

Das Lebens­er­hal­ten­de ist die Viel­falt
Richard von Weiz­sä­cker

Auf dem Laufenden bleiben

Du willst kei­nen Arti­kel mehr ver­pas­sen? Mit mei­nem News­let­ter bekommst du in der Regel ein­mal wöchent­lich die neu­es­ten Arti­kel direkt in dei­nen Ein­gangs­korb.

5 Kommentare

Super Arti­kel Mar­cus!
Ent­schei­dun­gen machen ja erst dann Sinn, wenn es Mei­nungs­ver­schie­den­heit gibt, sonst ist das ja ein No brai­ner, dass alle in die akzep­tier­te Rich­tung wei­ter machen.
Ich fin­de Ent­schei­dun­gen von obe­ren Füh­rungs­kräf­ten wer­den in Unter­neh­men heu­te fast ver-reli­gi­öst und blind gefolgt, auch wenn neue Infor­ma­tio­nen die Ent­schei­dung nun schwach­sin­nig machen. Wenn wir Ent­schei­dun­gen alle 2 Wochen auf den Prüf­stand stel­len (wie in 2 Wochen Sprints in Scrum), fal­len die­se ein­fa­cher und wir akzep­tie­ren den empi­ri­schen Cha­rak­ter.

Vie­len Dank, lie­ber Dani­el! Auch für den Hin­weis auf, dass man nicht immer Ent­schei­dun­gen sofort und end­gül­tig tref­fen muss, son­dern nach und nach ler­nen kann. In dem Zusam­men­hang gefällt mir immer das Kon­zept des „last respon­si­ble moment“.

Dan­ke, dan­ke, dan­ke schön. Ja so ist es.
Und doch ist es so schwer, wenn man als Füh­rungs­kraft vie­le Jah­re dar­auf gedrillt wur­de Stan­dards ein­zu­hal­ten und Stan­dards zu schaf­fen.
Im Kopf ist es evtl. schon ange­kom­men, dass das heu­te nicht mehr so ist, doch was ist dann rich­tig (und ziel­füh­rend) und wie soll man das mes­sen.
Vie­le Füh­rungs­kräf­te sind in einem Dilem­ma, sie haben jetzt gesagt bekom­men, was nicht mehr geht, aber wie statt­des­sen? Und wer hilft Ihnen in die­ser (miss­li­chen) Lage?

Schreibe einen Kommentar