Agiles Kraftfutter zur Steigerung der Mitarbeiterleistung

Es gibt vie­le gute Grün­de, sich mit Agi­li­tät zu beschäf­ti­gen. Man könn­te an die weit­ge­hend unge­nutz­te Krea­ti­vi­tät, Moti­va­ti­on und Eigen­ver­ant­wor­tung der Mit­ar­bei­ter glau­ben. Oder man könn­te erken­nen, dass bei kom­ple­xen Pro­blem­stel­lun­gen ein plan­ge­trie­be­nes Vor­ge­hen weni­ger geeig­net ist als ein empi­ri­sches. Und natür­lich könn­te man den Wunsch haben, sich radi­kal auf den Kun­den­nut­zen aus­zu­rich­ten und den Wert­strom dafür opti­mie­ren. Wenn man aber lie­ber in den alten Mus­tern denkt, kommt man an die­sen Über­le­gun­gen frei­lich gar nicht vor­bei. Buch­ti­tel wie „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“ von Jeff Suther­land (ein im Übri­gen lesens­wer­tes und hilf­rei­ches Buch) ver­lei­ten den geneig­ten Mana­ger dann zu einem fata­len Trug­schluss: Agi­le Metho­den stei­gern die Leis­tung sei­ner Mit­ar­bei­ter. Also her mit dem agi­len Kraftfutter!

Effektivität vor Effizienz

Agi­li­tät hat zunächst viel mehr mit Effek­ti­vi­tät zu tun und nicht mit Effi­zi­enz. Es geht dar­um, in unsi­che­rem und kom­ple­xem Umfeld das Rich­ti­ge zu tun und nicht so sehr dar­um, bekann­te und geplan­te Umfän­ge effi­zi­en­ter abzu­ar­bei­ten.  Der Fokus von Agi­li­tät liegt auf der schnel­len Lie­fe­rung von Kun­den­wert. Einer­seits natür­lich, um schnell Wert zu gene­rie­ren. Ande­rer­seits aber auch, um aus der Benut­zung durch den Kun­den empi­risch gestütz­te Erkennt­nis­se für die wei­te­re Ent­wick­lung zu gewinnen. 

Hen­rik Kni­berg. Making sen­se of MVP (Mini­mum Via­ble Product)

Die­ses Bild vom Hen­rik Kni­berg zeigt die­ses empi­ri­sche Vor­ge­hen in der unte­ren Sequenz sehr schön. Mit jeder Lie­fe­rung kann der Kun­de sich ein biss­chen schnel­ler, kom­for­ta­bler und siche­rer fort­be­we­gen. Und die Erkennt­nis­se aus der Benut­zung durch den Kun­den flie­ßen zurück in die Ent­wick­lung. Dar­um ent­steht in der unte­ren Sequenz ein Cabrio, weil man gemein­sam erkannt hat, dass der Kun­de fri­sche Luft sehr schätzt. Natür­lich ist das nicht der effi­zi­en­tes­te Weg ein Cabrio zu bau­en, aber der ein­zig rich­ti­ge, wenn nicht klar ist, wel­ches Fort­be­we­gungs­mit­tel gebraucht wird. 

If the lad­der is not lea­ning against the right wall, every step we take just gets us to the wrong place faster.

Ste­ven R. Covey

Optimierung des Systems statt agiles Kraftfutter

Mit­ar­bei­ter sind kei­ne Milch­kü­he und agi­le Metho­den sind kein Kraft­fut­ter. Agi­li­tät opti­miert nicht die Leis­tung der ein­zel­nen Men­schen, son­dern die Leis­tung, den Wert­strom und die Wert­schöp­fung des gesam­ten Sys­tems, in dem die­se Men­schen ihre Leis­tung erbringen. 

A sys­tem is more than the sum of its parts; it is an indi­vi­si­ble who­le. It loses its essen­ti­al pro­per­ties when it is taken apart. 

Rus­sel Ackoff

Die Wur­zeln von Agi­li­tät lie­gen in den fünf Prin­zi­pi­en des Lean Manage­ment. So kann das Mani­fest für agi­le Soft­ware­ent­wick­lung ver­stan­den wer­den als die Anwen­dung die­ser Prin­zi­pi­en auf die Soft­ware­ent­wick­lung. Aus­ge­hend vom Kun­den­wert ent­steht der opti­ma­le Fluss im inter­dis­zi­pli­nä­ren und selbst­or­ga­ni­sier­ten Team, das den kom­plet­ten Wert­strom von der Idee bis zum Betrieb der Soft­ware abdeckt. Ziel ist es dabei, sich auf die wert­schöp­fen­den Pro­zes­se und Arbeits­schrit­te zu kon­zen­trie­ren und unnö­ti­gen Auf­wand zu vermeiden. 

Im Lean Manage­ment geht es um die Opti­mie­rung des Sys­tems und dem Fluss der Arbeit im Wert­strom. Es geht expli­zit nicht dar­um, die Leis­tung der ein­zel­nen Kom­po­nen­ten und Mit­ar­bei­ter aus­zu­rei­zen. Neben die­ser Ver­schwen­dung durch unnö­ti­gen Auf­wand (Muda im Japa­ni­schen) nennt das Toyo­ta Pro­duc­tion Sys­tem des­halb auch noch Über­las­tung (Muri im Japa­ni­schen) als wei­te­re Art der Ver­schwen­dung. Und auch die­ses Prin­zip des nach­hal­ti­gen Arbei­tens war den Autoren des Mani­fests für agi­le Soft­ware­ent­wick­lung wichtig:

Agi­le Pro­zes­se för­dern nach­hal­ti­ge Ent­wick­lung. Die Auf­trag­ge­ber, Ent­wick­ler und Benut­zer soll­ten ein gleich­mä­ßi­ges Tem­po auf unbe­grenz­te Zeit hal­ten können.

Prin­zi­pi­en hin­ter dem Agi­len Manifest

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

10 Kommentare

Hal­lo Marcus,
es liegt mir fern, den befrei­en­den und krea­ti­vi­täts­för­den­den Impuls agi­ler Arbeits­wei­sen schmä­lern zu wol­len. Den­noch bewe­gen wir uns einem leis­tungs­ori­en­tier­ten Sys­tem zur Erhö­hung des Kapi­tal­ertrags durch Wettbewerbsvorteile.
Und erstaun­li­cher­wei­se schaf­fen es agi­le Pro­duk­ti­ons­me­tho­den mit weni­ger Res­sour­cen­ein­satz bes­se­re Resul­ta­te zu erzie­len, gera­de weil die Krea­ti­vi­tät der Arbei­ten­den geför­det wird und der Spaß­fak­tor am Arbei­ten die Men­schen zu erhöh­ten Leis­tun­gen anspornt. Dar­um ist das Modell auch mas­siv bur­nout-gefähr­dend, wenn man nicht aktiv gegensteuert.
Ich den­ke aber, wenn Zwangs- und Angst­me­cha­nis­men bes­ser geeig­net wären (oder einst wie­der sind) wer­den genau die­se ein­ge­setzt, um eine höhe­re Ren­di­te zu erzielen.
Gruß – Lars

Lie­ber Lars, wider­spre­chen möch­te ich dir bei dei­ner Prä­mis­se, dass wir uns in einem „leis­tungs­ori­en­tier­ten Sys­tem zur Erhö­hung des Kapi­tal­ertrags durch Wett­be­werbs­vor­tei­le“ bewe­gen. Auch wenn sich das manch­mal so anfühlt, so bin ich der fes­ten Mei­nung, dass Pro­fit kein Selbst­zweck sein darf. Einig sind wir uns ja, dass Agi­li­tät in unsi­che­rem Umfeld mit den vor­han­de­nen Res­sour­cen bes­ser, weil ziel­ge­rich­te­ter umgeht und natür­lich auch, wie du schreibst, weil die Bedin­gun­gen der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu bes­se­ren und mehr Leis­tun­gen anspor­nen. Und ich gebe dir auch recht, dass Agi­li­tät dadurch auch den Keim der Selbst­aus­beu­tung in sich trägt, wes­halb die Autoren des agi­len Mani­fests ja genau dar­auf wert gelegt haben.

Lie­ber Mar­cus, dei­nem Arti­kel stim­me ich völ­lig zu, dei­ner Ant­wort auf Lars‘
Ein­wand aber nicht. Lars sagt, dass vie­le Unter­neh­men nur ihren Share­hol­der Value im Sinn haben. Und du ant­wor­test dar­auf, dass Pro­fit kein Sebst­zweck sein darf.
Das eine ist ein State­ment über die wirk­li­che Welt, dei­ne Ant­wort ein mora­li­sches Urteil. Zwei ver­schie­de­ne Wel­ten. Was die wirk­li­che Welt angeht, muss man sich nur Jeff Bezos anschau­en und wel­che Skla­ven­hal­ter­me­tho­den in Amazon‘s Logis­tik­zen­tren herrschen.

Lie­ber Wolf, mei­ne Bemer­kung war nicht als mora­li­sches Urteil gedacht, son­dern eine Fest­stel­lung über wirt­schaft­li­che Zusam­men­hän­ge. Viel bes­ser und ein wenig aus­führ­li­cher fasst das Peter F. Dru­cker zusammen:

Pro­fit for a com­pa­ny is like oxy­gen for a per­son. If you don’t have enough of it, you’re out of the game. But if you think your life is about breat­hing, you’re real­ly mis­sing something.
Peter F. Drucker

Ama­zon ist ein ganz gutes Bei­spiel für die­sen Zusam­men­hang (trotz der von dir zu Recht ange­pran­ger­ten Zustän­de): Ama­zon hat einen ganz kla­ren Pur­po­se / eine ganz kla­re Mis­si­on („The most cus­to­mer-centric com­pa­ny in the world“) und ande­rer­seits ist Ama­zon gera­de nicht auf Gewinn­ma­xi­mie­rung und Share­hol­der-Value fixiert. Im Gegen­teil wur­den sie immer wie­der dafür kri­ti­siert zu wenig Gewinn aus­zu­wei­sen und zu viel wie­der zu reinvestieren.

Hal­lo Mar­cus, vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar und Dei­ne Zustim­mung zur (Neben-)Wirkung der moder­nen Arbeitsweisen.
For­mal stim­me ich auch Dei­ner The­se zu, dass Pro­fit kein Selbst­zweck ist.
Aber da habe ich wohl in mei­ner Jugend eine Pri­se zuviel Mar­xis­mus inha­liert, um nicht zu ahnen, dass der Zweck des Pro­fits die Akku­mu­la­ti­on des Kapi­tals ist (auf­grund des Kon­kur­renz­kamp­fes – denn nur wer per­ma­nent akku­mu­liert, wird bestehen bleiben).
Im Unter­schied zu Marx‘ Zei­ten voll­zieht sich die­se Akku­mu­la­ti­on weni­ger in Pro­duk­ti­ons­mit­tel, die man wei­ter­ent­wi­ckelt oder als Invest ein­kauft. Das Ziel der Akku­mu­la­ti­on sind immer mehr die Mit­ar­bei­ter selbst, die sich und ihre Arbeits­um­ge­bung per­ma­nent opti­mie­ren sol­len und dafür von ihren Arbeit­ge­bern die best­mög­li­che Unter­stüt­zung erfahren.
Der gan­ze Zau­ber von Selbst­ver­wirk­li­chung, Kul­tur und höhe­ren Wer­ten ist dem sekundär.
Das sieht man auch schön dar­an, wenn „Kul­tur­ver­bes­se­rer“ mit agi­len Wer­ten ver­su­chen, auf mis­sio­na­ri­schem Wege die Pro­duk­ti­ons­me­tho­den zu ändern … .
Erst wenn kla­re Scrum-Tak­tung, auto­ma­ti­sier­tes Tes­ten und Deploy­ment, schnel­les Ent­schei­den sowie (Kunden-)Feedback funk­tio­nie­ren, ist man (wie­der) konkurrenzfähig.
Bit­te ver­ste­he mich nicht mis – ich bin kein Geg­ner moder­ner Arbeits­wei­sen und freue mich über jeden Gewinn an perön­li­cher Frei­heit – auch im Arbeits­pro­zess. Ich möch­te mir nur den kla­ren Blick nicht zukleis­tern (las­sen).
Schö­nen Gruß – Lars

Lie­ber Lars, mag sein, dass der Zweck des Pro­fits die Akku­mu­la­ti­on des Kapi­tals ist, aber der Zweck der Orga­ni­sa­ti­on ist nicht der Pro­fit oder jeden­falls soll­te er es in einer gesun­den Orga­ni­sa­ti­on nicht sein. Mit einem kla­ren Pur­po­se zieht man auch die rich­ti­gen Men­schen an (im Sin­ne dei­ne Akku­mu­la­ti­on der Mit­ar­bei­ter als wesent­li­chen Fak­tor). Und mit dem rich­ti­gen Pur­po­se (und einer pas­sen­den Arbeits­wei­se und Umge­bung) bie­tet man den Men­schen auch ein Stück Selbstverwirklichung.

Hal­lo Mar­cus, hin­ter Dei­nem Wunsch nach einer „gesun­den Orga­ni­sa­ti­on“ mit einem kla­ren, die Men­schen anzie­hen­den Pur­po­se steckt wahr­schein­lich ein Glau­be an das Gute im Men­schen. Die­sen tei­le ich, was die kapi­ta­lis­ti­sche Pro­duk­ti­ons­wei­se anbe­langt, nicht. Wenn der „Pur­po­se“ der Orga­ni­sa­ti­on die Ent­wick­lung der welt­bes­ten Kil­ler­ro­bo­ter wäre, wür­den agi­le Metho­den genau­so erfolg­reich ange­wen­det und die ent­spre­chen­den Men­schen davon begeistert.
Ich mei­ne auch, dass, falls künst­li­che Intel­li­gen­zen eines Tages krea­ti­ver, feh­ler­frei­er und schnel­ler Kun­den­nut­zen gene­rie­ren wür­den, als der müh­sam zu moti­vie­ren­de Mensch, die „gesun­de Orga­ni­sa­ti­on“ ganz anders aus­se­hen wür­de – ganz ohne Selbst­ver­wirk­li­chung, weil ohne Menschen.

Hal­lo Lars, das hat gar nicht so viel mit gut oder böse zu tun. Mir ging es nur dar­um, den Zweck der Orga­ni­sa­ti­on klar zu benen­nen und der ist das wofür Kun­den bereit sind zu bezah­len. Das kön­nen auch Kil­ler­ro­bo­ter sein und das wird man­chen Mit­ar­bei­ter anspre­chen und ande­re nicht. Auch die­ser Zweck (so sehr ich ihn ableh­ne) wäre bes­ser als ein­fach den Pro­fit zum Selbst­zweck zu machen.

Der selbst auf­er­leg­te Druck in Scrum ist in mei­nen Augen nicht von der Hand zu wei­sen. Dar­um bin ich auch dafür, sol­che Ent­wick­lungs­pha­sen bewusst abzu­schlie­ßen und auch mal wie­der etwas ande­res zu tun.

Agi­le Vor­ge­hens­wei­sen sehe ich aller­dings, im Gegen­satz zu Scrum, anders. Hier geht es dar­um, über den eige­nen Hori­zont zu gucken. Um es mit Lars Wor­ten zu sagen: Kopf anschal­ten. Dabei hat teil­wei­se der Mit­ar­bei­ter mehr den Erfolg der Fir­ma im Blick als die Füh­rungs­kraft. Er möch­te ja auch län­ger in einem anspre­chen­den Umfeld (Kul­tur) arbeiten.

Mich irri­tiert immer wie­der, wie unge­nü­gend (aus mei­ner Sicht) der Kun­de die Wert­schöp­fung sei­ner Anfor­de­run­gen beur­teilt. Es ist häu­fig wich­ti­ger, alle Funk­tio­nen eines Gebie­tes umzu­set­zen, als die am meis­ten wert­schöp­fen­den Funk­tio­nen aller Gebie­te. Die Angst davor, dass nicht alles umge­setzt wird oder etwas nicht abge­schlos­sen wer­den kann, erzeugt Angst. Und die Umset­zung der gol­de­nen Was­ser­häh­ne kos­tet Zeit.

Der selbst auf­er­leg­te Druck in Scrum“ ist aber ein Wider­spruch bzw. ein Ver­stoß zu den Prin­zi­pi­en des agi­len Mani­fests. Dort ist ja expli­zit von der Nach­hal­tig­keit die Rede indem es heißt: 

Agi­le Pro­zes­se för­dern nach­hal­ti­ge Entwicklung.
Die Auf­trag­ge­ber, Ent­wick­ler und Benut­zer soll­ten ein
gleich­mä­ßi­ges Tem­po auf unbe­grenz­te Zeit hal­ten können.

Natür­lich fühlt sich das in der Pra­xis oft anders an und dar­an sind eben auch das in die­sem Arti­kel ange­spro­che­ne Miss­ver­ständ­nis schuld. Dabei geht es – und da bin ich kom­plett bei dei­nem letz­ten Absatz – dar­um, das rich­ti­ge zu tun und sich auf das Wesent­li­che zu beschrän­ken und so Ver­schwen­dung in Form von Über­pro­duk­ti­on (aka „gol­de­ne Was­ser­häh­ne“) zu vermeiden.

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