Irrwege der agilen Transformation

Nicht über­all, wo Trans­for­ma­ti­on in Leucht­buch­sta­ben drauf­steht, ist auch Trans­for­ma­ti­on drin. Es beginnt mit irri­gen Annah­me, mit Agi­li­tät lie­ße sich die Mit­ar­bei­ter­leis­tung wie mit Kraft­fut­ter stei­gern. Fehl­ge­lei­tet von die­sem Ver­spre­chen von mehr Effi­zi­enz, wird die Trans­for­ma­ti­on dann aber umso über­zeug­ter von oben ange­ord­net und bewähr­te Blau­pau­sen (Spo­ti­fy und Co.) aus­ge­rollt. Das führt schließ­lich dazu, dass die bestehen­den ver­krus­te­ten Struk­tu­ren und Abläu­fe „agi­li­siert“ wer­den ohne sie kon­se­quent zu hin­ter­fra­gen. Am Ende bleibt kaum Trans­for­ma­ti­on son­dern nur agi­ler Eti­ket­ten­schwin­del: Same same but different.

Agiles Kraftfutter

Per­fek­ti­on der Mit­tel und Kon­fu­si­on der Zie­le kenn­zeich­nen mei­ner Ansicht nach unse­re Zeit.

Albert Ein­stein

Die agi­le Trans­for­ma­ti­on hat bis­wei­len einen ent­schei­den­den Geburts­feh­ler. Ein häu­fi­ges anzu­tref­fen­des Miss­ver­ständ­nis ist, dass Agi­li­tät als eine Art Kraft­fut­ter die Mit­ar­bei­ter­leis­tung stei­gert. Buch­ti­tel wie „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“ von Jeff Suther­land (ein im Übri­gen lesens­wer­tes und hilf­rei­ches Buch) ver­lei­ten den geneig­ten Mana­ger schnell zu die­sem Fehl­schluss und ent­wer­ten die agi­le Trans­for­ma­ti­on von Beginn an durch die ein­sei­ti­ge Fokus­sie­rung auf Effizienz.

Mit­ar­bei­ter sind aber kei­ne Milch­kü­he und agi­le Metho­den sind kein Kraft­fut­ter. Agi­li­tät opti­miert nicht die Leis­tung der ein­zel­nen Men­schen, son­dern die Leis­tung, den Wert­strom und die Wert­schöp­fung des gesam­ten Sys­tems, in dem die­se Men­schen ihre Leis­tung erbringen. 

Agi­li­tät zielt pri­mär auf Effek­ti­vi­tät und nicht auf Effi­zi­enz. Es geht dar­um, in unsi­che­rem und kom­ple­xem Umfeld das Rich­ti­ge zu tun und nicht so sehr dar­um, bekann­te und geplan­te Umfän­ge effi­zi­en­ter abzu­ar­bei­ten. Der Fokus von Agi­li­tät liegt auf der schnel­len Lie­fe­rung von Kun­den­wert. Einer­seits natür­lich, um schnell Wert zu gene­rie­ren. Ande­rer­seits aber auch, um aus der Benut­zung empi­risch gestütz­te Erkennt­nis­se für die wei­te­re Ent­wick­lung zu gewin­nen und sich so mög­lichst effek­tiv gemein­sam ler­nend dem Ziel anzunähern. 

Transformiert euch!

So ver­lo­ckend Blau­pau­sen auch erschei­nen und so schön aktio­nis­tisch ihre Ein­füh­rung im gro­ßen Stil auch aus­se­hen mag, so sicher führt genau das die agi­le Trans­for­ma­ti­on in eine Sackgasse.

Mar­cus Raitner

Die Manage­ment- und Füh­rungs­auf­ga­be in der agi­len Trans­for­ma­ti­on lau­tet nicht, das bes­te Modell einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on aus der Viel­falt der Blau­pau­sen aus­zu­wäh­len oder ein eige­nes zu kon­zi­pie­ren und das dann aus­zu­rol­len. Die­ser tra­di­tio­nell zen­tra­lis­ti­sche Top-Down Ansatz ver­letzt das zen­tra­le agi­le Prin­zip der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, weil es die Men­schen und Teams zu Objek­ten der Trans­for­ma­ti­on degra­diert obwohl das Ziel auto­no­me, selbst­ver­ant­wort­li­che und akti­ve Sub­jek­te auf Augen­hö­he sein müssen. 

Wer sei­ner agi­len Trans­for­ma­ti­on die­se Sack­gas­se erspa­ren will tut gut dar­an den die Rol­le des Schach­meis­ters an den Haken zu hän­gen und mehr wie ein Gärt­ner zu agie­ren. Ziel muss es sein, einen Rah­men zu schaf­fen, in dem ein geeig­ne­tes agi­les Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell nach und nach aus der Zusam­men­ar­beit von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams ent­steht. Das ist ein gemein­sa­mer Lern­pro­zess der sich durch Blau­pau­sen nicht abkür­zen lässt. Wer es trotz­dem ver­sucht, führt dann eben nur ein neu­es Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell ein und setzt eine Trans­for­ma­ti­on um, agil ist dann aber weder das eine noch das andere.

Same same but different!

Ich glau­be, es ist ver­lo­ckend, wenn das ein­zi­ge Werk­zeug, das man hat, ein Ham­mer ist, alles zu behan­deln, als ob es ein Nagel wäre.

Abra­ham Maslow

Eine Schwal­be macht noch kei­nen Som­mer und ein paar agi­le Pro­jek­te in hip­pen Räu­men mit Sitz­sä­cken und Kan­ban-Boards noch kei­ne agi­le Orga­ni­sa­ti­on. Agi­le Pro­jek­te füh­ren nicht zu agi­len Orga­ni­sa­tio­nen, wenn sie in ver­krus­te­te Struk­tu­ren und büro­kra­ti­sche Abläu­fe ein­ge­bet­tet sind von der Geneh­mi­gung des Pro­jekts bis zu den obli­ga­to­ri­schen Len­kungs­krei­sen. Und es reicht auch nicht die schö­nen neu­en agi­len Metho­den über die­se Struk­tu­ren und Abläu­fe zu stül­pen und sie irgend­wie zu „agi­li­sie­ren“. Im Wesent­li­chen bleibt so näm­lich alles beim Alten, bloß anders: Same same but dif­fe­rent.

Dem Gesetz des Werk­zeugs (Law of the Instru­ment) – nach sei­nem Ent­de­cker Abra­ham Maslow auch genannt „Maslows Ham­mer“ – zu erlie­gen und so aller­lei Car­go-Kult zu zele­brie­ren ist also nicht die Lösung. Statt­des­sen lau­tet die Devi­se ganz klar „Ent­kal­ken vor Ska­lie­ren“. Gemeint ist damit, dass Struk­tu­ren und Abläu­fe nicht ein­fach einen agi­len Anstrich bekom­men dür­fen, son­dern kon­se­quent im Sin­ne der Kun­den­ori­en­tie­rung und des Flus­ses im Wert­strom neu gedacht wer­den müssen.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

17 Kommentare

Dan­ke Mar­kus, Dein Bei­trag spricht mir aus der See­le. Agil ist es eher, den Men­schen Ange­bo­te zu machen, aus denen aus­ge­wählt wer­den kann, statt per Gieß­kan­ne ein Vor­ge­hen in die Fir­ma zu gießen.

Vie­le Grü­ße von der Trans­form to Agile.

Sehr schö­ne Abhand­lung. Blau­pau­sen kön­nen nur in „kom­pli­zier­ten“ Abläu­fen funk­tio­nie­ren, wenn über­haupt. Mei­ner Mei­nung nach wäre es schon von Vor­teil, wenn Unter­neh­men damit begin­nen wür­den unnö­ti­ges weg­zu­las­sen ! – Das wäre schon ein­mal der Beginn der Agi­li­tät. Ich habe vie­les wäh­rend mei­nes beruf­li­chen Lebens­weg beob­ach­ten kön­nen. Letzt­lich geht es um Team­work, Zusam­men­ar­beit und ent­rüm­peln der Orga­ni­sa­ti­on von unnö­ti­gem. Alles, was nicht zur Wert­schöp­fung bei­trägt und nicht an den Kun­den denkt. Ich habe den Ver­dacht, dass über die Jahr­zehn­te die „Con­trol­ler, Finanz­ma­na­ger, Beancounter(nannten wir das damals) die Fir­men­or­ga­ni­sa­tio­nen ver­pfuscht haben. Weni­ger „con­trol­ling “ mehr Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, Ver­trau­en und der Ver­zicht auf unnö­ti­ge For­ma­li­tä­ten, das wär schon mal was… Wei­ter so 

Super Impuls Mar­kus, aber mir fehlt der Hin­weis, dass die agi­len Prot­ago­nis­ten durch ihre eige­nen Aus­sa­gen und ihr bevor­zug­tes Modell Scrum die Con­trol­ler gera­de­zu zum Micro­ma­nage­ment ein­ge­la­den haben. Das Ergeb­nis ist in allen gro­ßen Unter­neh­men nun der von mir beob­ach­te­te „agi­le Was­ser­fall“. Man bezeich­net „ite­ra­ti­ve Ent­wick­lung“ mit sehr klei­nen ite­ra­ti­ven Inkre­men­ten als Scrum, baut mit SAFE noch mehr Ver­wal­tungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­o­ver­head als beim V‑Modell (da hat man wenigs­tens noch mit Tay­lo­ring redu­ziert), ver­gleicht agi­le Teams unter­ein­an­der über ihre Velo­ci­ty und macht dar­aus Team­be­wer­tun­gen über Per­for­mance und steu­ert und con­trol­led Tages­auf­ga­ben. Das bedeu­tet dann, dass man ja tages­ak­tu­ell den Cash-Flow pro­gnos­ti­zie­ren kann, was dann zu ent­spre­chen­den Druck auf „Out­loo­ks“ bzw. „Fore­casts“ führt, da das ja rele­vant für den Akti­en­kurs ist.

Es kommt dar­auf an“ sagt der Jurist – auch unter dem Ein­druck der vor­he­ri­gen Kommentare.

Vor allem kommt es auf die Natur ‚der Sache‘ an.

Wenn wir es mit wohl-geform­ten Auf­ga­ben­pa­ke­ten zu tun haben, deren Ergeb­nis­se sich in einen eben­so wohl-gefor­me­ten grö­ße­re­ren Zusam­men­hang ein­fü­gen sol­len, dann sind wir mit Kan­ban, Wert­strom­ana­ly­se und Lean­pro­duc­tion schon ziem­lich gut unter­wegs. Unter Anwen­dung der ToC (Theo­ry of Cons­traints) und dem bewuss­ten setz­ten von WiP-Limits kom­men wir so bereits ziem­lich weit.

Auch dem Mana­ger der per MBO (Manage­ment by Objec­ti­ves) sei­ne Cycle-Time redu­zie­ren will und den Out­put stei­gern ist damit bereits sehr geholfen.
Im Zwei­fel wen­den wir das „Chi­ne­sen-Prin­zip“ an und erhö­hen schlicht­weg die Brei­te der Pro­duk­ti­ons­li­nie, um zu einem fest­ge­setz­ten Zeit­punkt mehr Ein­hei­ten aus­stos­sen zu können.

Im all­seits bekann­ten Auto­mo­bil­bau wäre das die Pro­duk­ti­on eines Fahrzeugs.
Dem vor­ge­la­gert ist aller­dings die Gestal­tung eines Fahr­zeugs, das als Blau­pau­se, Kopier­vor­la­ge bzw. ver­ding­lich­tes Ziel­bild daher kommt.

Ein sol­cher Gestal­tungs­pro­zess benö­tigt im Fal­le von Fahr­zeu­gen „unfass­bar lang“.
Und sobald eine bestimm­te i‑Stufe über­schrit­ten ist, wird jede Ände­rung, egal woher sie rührt, zu einer kost­spie­li­gen Angelegenheit.
Phy­si­sche Gegen­stän­de, außer­halb unse­res direk­ten Ein­fluss­be­reichs sind halt doch etwas sehr ande­res als eine Web­sei­te für einen Strea­ming-Dienst oder der Fin­de-Algo­rith­mus eines Webcrawlers.

Und wozu führt das?
Wenn die Kon­se­quen­zen des eige­nen Han­dels der­art weit­rei­chen­de, auch finan­zi­el­le Aus­wir­kun­gen hat, dann will man gern „auf Num­mer sicher“ gehen.

Umso unver­ständ­li­cher ist mir da eine Hal­tung, die auf mög­lichst eigen­stän­di­ge, sepa­rat zulie­fer­ba­re Gegen­stän­de abzielt. Als sei eine Pro­dukt­ent­wick­lung ein Bau­kas­ten­sys­tem, bei dem nur die inno­va­tivs­ten, güns­tigs­ten und ver­füg­bars­ten Ein­zel­tei­le zusam­men­ge­mengt wer­den müss­ten, um dar­aus ein groß­ar­ti­ges Pro­dukt zu erzeugen.

In der Pro­dukt­ent­wick­lun­gen hän­gen die Din­ge mit­ein­an­der zusam­men und deren Tren­nung führt zu Schief­la­gen und Feh­ler­an­fäl­lig­keit, die sogar ana­ly­tisch unter­such­bar ist.
https://www.microsoft.com/en-us/research/publication/the-influence-of-organizational-structure-on-software-quality-an-empirical-case-study
[Conway’s Law]

Was da hilft, ist Struk­tur und Ori­en­tie­rung, wie sie bspw. OKR (Objec­ti­ves and Key Results) herbeiführt.

Wo ist der Unter­schied. In bei­den Fäl­len geht es doch um ‚Objec­ti­ves‘ und deren Messbarkeit.
Yes. Same, same. But dif­fe­rent: wäh­rend im her­kömm­li­chen Fall die Mes­sung quan­ti­ta­tiv erfolgt, wer­den im Fal­le der Effek­ti­vi­tät Mar­kie­rungs­punk­te gesetzt, die eine qua­li­ta­ti­ve Ziel­er­rei­chung ausdrücken.
Der Unter­schied ist fein, gar nicht so klein und im Ergeb­nis erheblich.

Erst, wenn ich weiß, dass ich das Rich­ti­ge tue, soll­te ich anfan­gen, die Effi­zi­enz in den Fokus zu nehmen.

Vie­len Dank für die­se wei­te­re Gele­gen­heit zur Refle­xi­on, Marcus.

Hal­lo lie­ber Herr Raitner,
herz­li­chen Dank für die­sen Artikel!

Sie schrei­ben zurecht, dass Agi­li­tät nicht mehr als eine Art Kraft­fut­ter die Mit­ar­bei­ter­leis­tung stei­gert, ver­stan­den wer­den darf.

Agi­li­tät bedeu­tet Wen­dig­keit oder Beweg­lich­keit, von Orga­ni­sa­tio­nen oder Per­so­nen, wenn das ver­stan­den wer­den wür­de, wäre schon eini­ges erreicht. Mir wür­de das ja schon erst­mal reichen.

Wei­ter so!!!

Vie­le Grü­ße, Ihr
Roland Ottmann
Vice Pre­si­dent of IAPM
Inter­na­tio­nal Asso­cia­ti­on of Pro­ject Managers

Hal­lo Marcus,
sehr guter Arti­kel. Auch ich habe auch den Ein­druck, dass auf Füh­rungs­ebe­ne Agi­li­tät oft als Kon­zept zur Effi­zi­enz­stei­ge­rung miss­ver­stan­den wird. 

Ich bin abso­lut dei­ner Mei­nung, „Agi­li­tät zielt pri­mär auf Effek­ti­vi­tät und nicht auf Effi­zi­enz“ ab. Wobei eine Fokus­sie­rung auf „das Rich­ti­ge zu tun“ auch eine Stei­ge­rung der Pro­duk­ti­vi­tät der Orga­ni­sa­ti­on zur Fol­ge haben wird.

Und ganz abge­se­hen davon, das Agi­le Mani­festo beschreibt ein Wer­te­sys­tem und kein Orga­ni­sa­ti­ons- oder Vorgehensmodell!

Aber dei­ne Skep­sis gegen­über exis­tie­ren­den agi­len Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­len tei­le ich so nicht. Ich den­ke es kann Vor­teil­haft sein die agi­le Trans­for­ma­ti­on mit einer „Blau­pau­se“ zu star­ten, das gibt den Akteu­ren Orientierung.
Aber klar ist auch, zuerst muss geklärt wer­den was mit einer Trans­for­ma­ti­ons­in­itia­ti­ve eigent­lich erreicht wer­den soll .. und ob die Ein­füh­rung agi­ler Metho­den dazu die rich­ti­ge Maß­nah­me ist?

Und wenn eine Ver­än­de­rung der Orga­ni­sa­ti­on und Arbeits­wei­se ein stra­te­gi­sches Ziel ist, dann soll­te man zunächst zum jewei­li­gen Unter­neh­men (Kul­tur, Mit­ar­bei­ter, Pro­dukt­port­fo­lio, Lie­fe­ran­ten, Kun­den) ein pas­sen­des Ziel­bild der agi­len Trans­for­ma­ti­on ent­wer­fen. Denn, ein Modell was für einen ame­ri­ka­ni­schen Strea­ming­an­bie­ter funk­tio­niert, muss noch lan­ge nicht für einen Mit­tel­ständ­ler im Schwarz­wald pas­sen. Zudem ist der Inno­va­ti­ons­pro­zess für ein Pro­dukt­port­fo­lio aus Hard­ware und Soft­ware anders beschaf­fen, als für ein Anbie­ter eines Vergleichsportals. 

Um Unter­neh­men eine Ori­en­tie­rung zu geben, wie ein agi­ler Inno­va­ti­ons­pro­zess auf­ge­baut wer­den kann habe ich eine „Blau­pau­se“ über ein ganz­heit­lich agi­les Vor­ge­hens­mo­dell (www.innov8agile.de) beschrie­ben, wel­ches indi­vi­du­ell auf die Bedürf­nis­se (Ziel­bild) ange­passt wer­den kann. 

Dabei bin ich ganz bei dir, das Ziel einer agi­len Trans­for­ma­ti­on ist, dass „Struk­tu­ren und Abläu­fe nicht ein­fach einen agi­len Anstrich bekom­men dür­fen, son­dern kon­se­quent im Sin­ne der Kun­den­ori­en­tie­rung und des Flus­ses im Wert­strom neu gedacht wer­den müssen“.

In die­sem Sin­ne – Trans­for­miert euch!
VG Nor­bert Kroth

Hal­lo Nor­bert, dan­ke für dei­nen aus­führ­li­chen Kom­men­tar und dei­ne Zustim­mung. Ich habe auch weni­ger ein Pro­blem mit dem Blau­pau­sen als sol­che. Da gibt es in allen Model­len (sogar in SAFe) ein paar inter­es­san­te Aspek­te und bestimmt auch in dei­nem Modell (zumal es ja ange­passt wer­den muss). Mein Pro­blem ist eher, dass die­se Model­le und deren Anpas­sun­gen an loka­le Gege­ben­hei­ten sug­ge­rie­ren, dass es um eine Ver­än­de­rung von einem Zustand A heu­te in einen Zustand B mor­gen geht. Mir geht es aber dar­um, dass im Ziel­zu­stand der agi­len Orga­ni­sa­ti­on nicht ein­fach nur das Modell B umge­setzt wur­de, son­dern die Betrof­fe­nen das als ihr Modell betrach­ten und kon­ti­nu­ier­lich weiterentwickeln.

Hal­lo Marcus,
die­se Hal­tung kann ich nur voll unterstützen.
Wer den agi­len Gedan­ken ernst nimmt (oder „rich­tig“ ver­steht;-) wird die Tran­for­ma­ti­on zusam­men mit den Betrof­fe­nen gestal­ten und nicht top-down ein­fach nur ein Modell (so fle­xi­bel es auch ist:-) einführen.
VG Norbert

Dan­ke, lie­ber Mar­cus, für die­sen inter­es­san­ten Arti­kel. Allein wegen der Vor­na­mens­gleich­heit mag ich einen kur­zen Kom­men­tar hinterlassen 

Eigent­lich ist die Beob­ach­tung gar nicht neu. Immer wenn neue Metho­den ein­ge­führt wur­den, war Metho­den-Geil­heit zu beob­ach­ten. Und je mehr Metho­den – jetzt auch Agi­li­tät – zur Ver­fü­gung ste­hen, um so unkla­rer und unin­spi­rie­ren­der wer­den Visio­nen und Ziele.

War­um machen so vie­le Unter­neh­men und „Füh­rungs­kräf­te“ ihren Orga­ni­sa­tio­nen und Mit­ar­bei­tern das Was und vor allem das Wie klar, ohne das War­um zu zei­gen? War­um sagen sie nicht, wie ihr Unter­neh­men oder Ver­ant­wor­tungs­be­reich in fünf Jah­ren aussieht?

Ich habe die Erfah­rung, sobald das War­um, die Visi­on, das gro­ße Gan­ze wirk­lich klar ist, ist das Was und Wie fast eine Neben­säch­lich­keit. Hof­fent­licht inspi­riert Dein Arti­kel wie­der ein paar Füh­rungs­kräf­te, nicht die Dreh­zahl, son­dern das Dreh­mo­ment zu erhö­hen, indem sie mit einem inspi­rie­ren­den War­um ein ech­tes gemein­sa­mes Anlie­gen schaffen.

Dan­ke!

Hal­lo Marcus, 

vie­len Dank für den guten Arti­kel über die „Irr­we­ge der agi­len Trans­for­ma­ti­on“. Hier lässt sich auf jeden Fall viel falsch machen. Vor allem bei den Manage­ment- und Füh­rungs­auf­ga­ben gibt es vie­le Fall­stri­cke. Eine ers­te Fra­ge für Füh­rungs­kräf­te ist, ob der Kun­de die­se stän­di­ge (agi­le) Ein­bin­dung mit­geht und sie letzt­lich dem Unter­neh­men Vor­tei­le bringt.
Auch ich habe ges­tern in mei­nem Arti­kel (http://lars-inselmann.de/index.php/2019/08/01/warum-agilitat-missverstanden-wird) skiz­ziert, war­um Agi­li­tät so häu­fig miss­ver­stan­den wird. Viel­leicht sind dort ein paar inter­es­san­te, neue Aspek­te für dich dabei? 

LG
Lars

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