Irrwege der agilen Transformation

Nicht über­all, wo Trans­for­ma­ti­on in Leucht­buch­sta­ben drauf­steht, ist auch Trans­for­ma­ti­on drin. Es beginnt mit irri­gen Annah­me, mit Agi­li­tät lie­ße sich die Mit­ar­bei­ter­leis­tung wie mit Kraft­fut­ter stei­gern. Fehl­ge­lei­tet von die­sem Ver­spre­chen von mehr Effi­zi­enz, wird die Trans­for­ma­ti­on dann aber umso über­zeug­ter von oben ange­ord­net und bewähr­te Blau­pau­sen (Spo­ti­fy und Co.) aus­ge­rollt. Das führt schließ­lich dazu, dass die bestehen­den ver­krus­te­ten Struk­tu­ren und Abläu­fe „agi­li­siert“ wer­den ohne sie kon­se­quent zu hin­ter­fra­gen. Am Ende bleibt kaum Trans­for­ma­ti­on son­dern nur agi­ler Eti­ket­ten­schwin­del: Same same but dif­fe­rent.

Agiles Kraftfutter

Per­fek­ti­on der Mit­tel und Kon­fu­si­on der Zie­le kenn­zeich­nen mei­ner Ansicht nach unse­re Zeit.

Albert Ein­stein

Die agi­le Trans­for­ma­ti­on hat bis­wei­len einen ent­schei­den­den Geburts­feh­ler. Ein häu­fi­ges anzu­tref­fen­des Miss­ver­ständ­nis ist, dass Agi­li­tät als eine Art Kraft­fut­ter die Mit­ar­bei­ter­leis­tung stei­gert. Buch­ti­tel wie „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“ von Jeff Suther­land (ein im Übri­gen lesens­wer­tes und hilf­rei­ches Buch) ver­lei­ten den geneig­ten Mana­ger schnell zu die­sem Fehl­schluss und ent­wer­ten die agi­le Trans­for­ma­ti­on von Beginn an durch die ein­sei­ti­ge Fokus­sie­rung auf Effi­zi­enz.

Mit­ar­bei­ter sind aber kei­ne Milch­kü­he und agi­le Metho­den sind kein Kraft­fut­ter. Agi­li­tät opti­miert nicht die Leis­tung der ein­zel­nen Men­schen, son­dern die Leis­tung, den Wert­strom und die Wert­schöp­fung des gesam­ten Sys­tems, in dem die­se Men­schen ihre Leis­tung erbrin­gen.

Agi­li­tät zielt pri­mär auf Effek­ti­vi­tät und nicht auf Effi­zi­enz. Es geht dar­um, in unsi­che­rem und kom­ple­xem Umfeld das Rich­ti­ge zu tun und nicht so sehr dar­um, bekann­te und geplan­te Umfän­ge effi­zi­en­ter abzu­ar­bei­ten. Der Fokus von Agi­li­tät liegt auf der schnel­len Lie­fe­rung von Kun­den­wert. Einer­seits natür­lich, um schnell Wert zu gene­rie­ren. Ande­rer­seits aber auch, um aus der Benut­zung empi­risch gestütz­te Erkennt­nis­se für die wei­te­re Ent­wick­lung zu gewin­nen und sich so mög­lichst effek­tiv gemein­sam ler­nend dem Ziel anzu­nä­hern.

Transformiert euch!

So ver­lo­ckend Blau­pau­sen auch erschei­nen und so schön aktio­nis­tisch ihre Ein­füh­rung im gro­ßen Stil auch aus­se­hen mag, so sicher führt genau das die agi­le Trans­for­ma­ti­on in eine Sack­gas­se.

Mar­cus Rait­ner

Die Manage­ment- und Füh­rungs­auf­ga­be in der agi­len Trans­for­ma­ti­on lau­tet nicht, das bes­te Modell einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on aus der Viel­falt der Blau­pau­sen aus­zu­wäh­len oder ein eige­nes zu kon­zi­pie­ren und das dann aus­zu­rol­len. Die­ser tra­di­tio­nell zen­tra­lis­ti­sche Top-Down Ansatz ver­letzt das zen­tra­le agi­le Prin­zip der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, weil es die Men­schen und Teams zu Objek­ten der Trans­for­ma­ti­on degra­diert obwohl das Ziel auto­no­me, selbst­ver­ant­wort­li­che und akti­ve Sub­jek­te auf Augen­hö­he sein müs­sen.

Wer sei­ner agi­len Trans­for­ma­ti­on die­se Sack­gas­se erspa­ren will tut gut dar­an den die Rol­le des Schach­meis­ters an den Haken zu hän­gen und mehr wie ein Gärt­ner zu agie­ren. Ziel muss es sein, einen Rah­men zu schaf­fen, in dem ein geeig­ne­tes agi­les Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell nach und nach aus der Zusam­men­ar­beit von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams ent­steht. Das ist ein gemein­sa­mer Lern­pro­zess der sich durch Blau­pau­sen nicht abkür­zen lässt. Wer es trotz­dem ver­sucht, führt dann eben nur ein neu­es Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell ein und setzt eine Trans­for­ma­ti­on um, agil ist dann aber weder das eine noch das ande­re.

Same same but different!

Ich glau­be, es ist ver­lo­ckend, wenn das ein­zi­ge Werk­zeug, das man hat, ein Ham­mer ist, alles zu behan­deln, als ob es ein Nagel wäre.

Abra­ham Maslow

Eine Schwal­be macht noch kei­nen Som­mer und ein paar agi­le Pro­jek­te in hip­pen Räu­men mit Sitz­sä­cken und Kan­ban-Boards noch kei­ne agi­le Orga­ni­sa­ti­on. Agi­le Pro­jek­te füh­ren nicht zu agi­len Orga­ni­sa­tio­nen, wenn sie in ver­krus­te­te Struk­tu­ren und büro­kra­ti­sche Abläu­fe ein­ge­bet­tet sind von der Geneh­mi­gung des Pro­jekts bis zu den obli­ga­to­ri­schen Len­kungs­krei­sen. Und es reicht auch nicht die schö­nen neu­en agi­len Metho­den über die­se Struk­tu­ren und Abläu­fe zu stül­pen und sie irgend­wie zu „agi­li­sie­ren“. Im Wesent­li­chen bleibt so näm­lich alles beim Alten, bloß anders: Same same but dif­fe­rent.

Dem Gesetz des Werk­zeugs (Law of the Instru­ment) – nach sei­nem Ent­de­cker Abra­ham Maslow auch genannt „Maslows Ham­mer“ – zu erlie­gen und so aller­lei Car­go-Kult zu zele­brie­ren ist also nicht die Lösung. Statt­des­sen lau­tet die Devi­se ganz klar „Ent­kal­ken vor Ska­lie­ren“. Gemeint ist damit, dass Struk­tu­ren und Abläu­fe nicht ein­fach einen agi­len Anstrich bekom­men dür­fen, son­dern kon­se­quent im Sin­ne der Kun­den­ori­en­tie­rung und des Flus­ses im Wert­strom neu gedacht wer­den müs­sen.

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18 Kommentare

Dan­ke Mar­kus, Dein Bei­trag spricht mir aus der See­le. Agil ist es eher, den Men­schen Ange­bo­te zu machen, aus denen aus­ge­wählt wer­den kann, statt per Gieß­kan­ne ein Vor­ge­hen in die Fir­ma zu gie­ßen.

Vie­le Grü­ße von der Trans­form to Agi­le.

Sehr schö­ne Abhand­lung. Blau­pau­sen kön­nen nur in „kom­pli­zier­ten“ Abläu­fen funk­tio­nie­ren, wenn über­haupt. Mei­ner Mei­nung nach wäre es schon von Vor­teil, wenn Unter­neh­men damit begin­nen wür­den unnö­ti­ges weg­zu­las­sen ! – Das wäre schon ein­mal der Beginn der Agi­li­tät. Ich habe vie­les wäh­rend mei­nes beruf­li­chen Lebens­weg beob­ach­ten kön­nen. Letzt­lich geht es um Team­work, Zusam­men­ar­beit und ent­rüm­peln der Orga­ni­sa­ti­on von unnö­ti­gem. Alles, was nicht zur Wert­schöp­fung bei­trägt und nicht an den Kun­den denkt. Ich habe den Ver­dacht, dass über die Jahr­zehn­te die „Con­trol­ler, Finanz­ma­na­ger, Beancounter(nannten wir das damals) die Fir­men­or­ga­ni­sa­tio­nen ver­pfuscht haben. Weni­ger „con­trol­ling “ mehr Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, Ver­trau­en und der Ver­zicht auf unnö­ti­ge For­ma­li­tä­ten, das wär schon mal was… Wei­ter so

Super Impuls Mar­kus, aber mir fehlt der Hin­weis, dass die agi­len Prot­ago­nis­ten durch ihre eige­nen Aus­sa­gen und ihr bevor­zug­tes Modell Scrum die Con­trol­ler gera­de­zu zum Micro­ma­nage­ment ein­ge­la­den haben. Das Ergeb­nis ist in allen gro­ßen Unter­neh­men nun der von mir beob­ach­te­te „agi­le Was­ser­fall“. Man bezeich­net „ite­ra­ti­ve Ent­wick­lung“ mit sehr klei­nen ite­ra­ti­ven Inkre­men­ten als Scrum, baut mit SAFE noch mehr Ver­wal­tungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­o­ver­head als beim V‑Modell (da hat man wenigs­tens noch mit Tay­lo­ring redu­ziert), ver­gleicht agi­le Teams unter­ein­an­der über ihre Velo­ci­ty und macht dar­aus Team­be­wer­tun­gen über Per­for­mance und steu­ert und con­trol­led Tages­auf­ga­ben. Das bedeu­tet dann, dass man ja tages­ak­tu­ell den Cash-Flow pro­gnos­ti­zie­ren kann, was dann zu ent­spre­chen­den Druck auf „Out­loo­ks“ bzw. „Fore­casts“ führt, da das ja rele­vant für den Akti­en­kurs ist.

Es kommt dar­auf an“ sagt der Jurist – auch unter dem Ein­druck der vor­he­ri­gen Kom­men­ta­re.

Vor allem kommt es auf die Natur ‚der Sache‘ an.

Wenn wir es mit wohl-geform­ten Auf­ga­ben­pa­ke­ten zu tun haben, deren Ergeb­nis­se sich in einen eben­so wohl-gefor­me­ten grö­ße­re­ren Zusam­men­hang ein­fü­gen sol­len, dann sind wir mit Kan­ban, Wert­strom­ana­ly­se und Lean­pro­duc­tion schon ziem­lich gut unter­wegs. Unter Anwen­dung der ToC (Theo­ry of Cons­traints) und dem bewuss­ten setz­ten von WiP-Limits kom­men wir so bereits ziem­lich weit.

Auch dem Mana­ger der per MBO (Manage­ment by Objec­ti­ves) sei­ne Cycle-Time redu­zie­ren will und den Out­put stei­gern ist damit bereits sehr gehol­fen.
Im Zwei­fel wen­den wir das „Chi­ne­sen-Prin­zip“ an und erhö­hen schlicht­weg die Brei­te der Pro­duk­ti­ons­li­nie, um zu einem fest­ge­setz­ten Zeit­punkt mehr Ein­hei­ten aus­stos­sen zu kön­nen.

Im all­seits bekann­ten Auto­mo­bil­bau wäre das die Pro­duk­ti­on eines Fahr­zeugs.
Dem vor­ge­la­gert ist aller­dings die Gestal­tung eines Fahr­zeugs, das als Blau­pau­se, Kopier­vor­la­ge bzw. ver­ding­lich­tes Ziel­bild daher kommt.

Ein sol­cher Gestal­tungs­pro­zess benö­tigt im Fal­le von Fahr­zeu­gen „unfass­bar lang“.
Und sobald eine bestimm­te i‑Stufe über­schrit­ten ist, wird jede Ände­rung, egal woher sie rührt, zu einer kost­spie­li­gen Ange­le­gen­heit.
Phy­si­sche Gegen­stän­de, außer­halb unse­res direk­ten Ein­fluss­be­reichs sind halt doch etwas sehr ande­res als eine Web­sei­te für einen Strea­ming-Dienst oder der Fin­de-Algo­rith­mus eines Web­craw­lers.

Und wozu führt das?
Wenn die Kon­se­quen­zen des eige­nen Han­dels der­art weit­rei­chen­de, auch finan­zi­el­le Aus­wir­kun­gen hat, dann will man gern „auf Num­mer sicher“ gehen.

Umso unver­ständ­li­cher ist mir da eine Hal­tung, die auf mög­lichst eigen­stän­di­ge, sepa­rat zulie­fer­ba­re Gegen­stän­de abzielt. Als sei eine Pro­dukt­ent­wick­lung ein Bau­kas­ten­sys­tem, bei dem nur die inno­va­tivs­ten, güns­tigs­ten und ver­füg­bars­ten Ein­zel­tei­le zusam­men­ge­mengt wer­den müss­ten, um dar­aus ein groß­ar­ti­ges Pro­dukt zu erzeu­gen.

In der Pro­dukt­ent­wick­lun­gen hän­gen die Din­ge mit­ein­an­der zusam­men und deren Tren­nung führt zu Schief­la­gen und Feh­ler­an­fäl­lig­keit, die sogar ana­ly­tisch unter­such­bar ist.
https://www.microsoft.com/en-us/research/publication/the-influence-of-organizational-structure-on-software-quality-an-empirical-case-study
[Conway’s Law]

Was da hilft, ist Struk­tur und Ori­en­tie­rung, wie sie bspw. OKR (Objec­ti­ves and Key Results) her­bei­führt.

Wo ist der Unter­schied. In bei­den Fäl­len geht es doch um ‚Objec­ti­ves‘ und deren Mess­bar­keit.
Yes. Same, same. But dif­fe­rent: wäh­rend im her­kömm­li­chen Fall die Mes­sung quan­ti­ta­tiv erfolgt, wer­den im Fal­le der Effek­ti­vi­tät Mar­kie­rungs­punk­te gesetzt, die eine qua­li­ta­ti­ve Ziel­er­rei­chung aus­drü­cken.
Der Unter­schied ist fein, gar nicht so klein und im Ergeb­nis erheb­lich.

Erst, wenn ich weiß, dass ich das Rich­ti­ge tue, soll­te ich anfan­gen, die Effi­zi­enz in den Fokus zu neh­men.

Vie­len Dank für die­se wei­te­re Gele­gen­heit zur Refle­xi­on, Mar­cus.

Hal­lo lie­ber Herr Rait­ner,
herz­li­chen Dank für die­sen Arti­kel!

Sie schrei­ben zurecht, dass Agi­li­tät nicht mehr als eine Art Kraft­fut­ter die Mit­ar­bei­ter­leis­tung stei­gert, ver­stan­den wer­den darf.

Agi­li­tät bedeu­tet Wen­dig­keit oder Beweg­lich­keit, von Orga­ni­sa­tio­nen oder Per­so­nen, wenn das ver­stan­den wer­den wür­de, wäre schon eini­ges erreicht. Mir wür­de das ja schon erst­mal rei­chen.

Wei­ter so!!!

Vie­le Grü­ße, Ihr
Roland Ott­mann
Vice Pre­si­dent of IAPM
Inter­na­tio­nal Asso­cia­ti­on of Pro­ject Mana­gers

Hal­lo Mar­cus,
sehr guter Arti­kel. Auch ich habe auch den Ein­druck, dass auf Füh­rungs­ebe­ne Agi­li­tät oft als Kon­zept zur Effi­zi­enz­stei­ge­rung miss­ver­stan­den wird.

Ich bin abso­lut dei­ner Mei­nung, „Agi­li­tät zielt pri­mär auf Effek­ti­vi­tät und nicht auf Effi­zi­enz“ ab. Wobei eine Fokus­sie­rung auf „das Rich­ti­ge zu tun“ auch eine Stei­ge­rung der Pro­duk­ti­vi­tät der Orga­ni­sa­ti­on zur Fol­ge haben wird.

Und ganz abge­se­hen davon, das Agi­le Mani­festo beschreibt ein Wer­te­sys­tem und kein Orga­ni­sa­ti­ons- oder Vor­ge­hens­mo­dell!

Aber dei­ne Skep­sis gegen­über exis­tie­ren­den agi­len Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­len tei­le ich so nicht. Ich den­ke es kann Vor­teil­haft sein die agi­le Trans­for­ma­ti­on mit einer „Blau­pau­se“ zu star­ten, das gibt den Akteu­ren Ori­en­tie­rung.
Aber klar ist auch, zuerst muss geklärt wer­den was mit einer Trans­for­ma­ti­ons­in­itia­ti­ve eigent­lich erreicht wer­den soll .. und ob die Ein­füh­rung agi­ler Metho­den dazu die rich­ti­ge Maß­nah­me ist?

Und wenn eine Ver­än­de­rung der Orga­ni­sa­ti­on und Arbeits­wei­se ein stra­te­gi­sches Ziel ist, dann soll­te man zunächst zum jewei­li­gen Unter­neh­men (Kul­tur, Mit­ar­bei­ter, Pro­dukt­port­fo­lio, Lie­fe­ran­ten, Kun­den) ein pas­sen­des Ziel­bild der agi­len Trans­for­ma­ti­on ent­wer­fen. Denn, ein Modell was für einen ame­ri­ka­ni­schen Strea­ming­an­bie­ter funk­tio­niert, muss noch lan­ge nicht für einen Mit­tel­ständ­ler im Schwarz­wald pas­sen. Zudem ist der Inno­va­ti­ons­pro­zess für ein Pro­dukt­port­fo­lio aus Hard­ware und Soft­ware anders beschaf­fen, als für ein Anbie­ter eines Ver­gleichs­por­tals.

Um Unter­neh­men eine Ori­en­tie­rung zu geben, wie ein agi­ler Inno­va­ti­ons­pro­zess auf­ge­baut wer­den kann habe ich eine „Blau­pau­se“ über ein ganz­heit­lich agi­les Vor­ge­hens­mo­dell (www.innov8agile.de) beschrie­ben, wel­ches indi­vi­du­ell auf die Bedürf­nis­se (Ziel­bild) ange­passt wer­den kann.

Dabei bin ich ganz bei dir, das Ziel einer agi­len Trans­for­ma­ti­on ist, dass „Struk­tu­ren und Abläu­fe nicht ein­fach einen agi­len Anstrich bekom­men dür­fen, son­dern kon­se­quent im Sin­ne der Kun­den­ori­en­tie­rung und des Flus­ses im Wert­strom neu gedacht wer­den müs­sen“.

In die­sem Sin­ne – Trans­for­miert euch!
VG Nor­bert Kroth

Hal­lo Nor­bert, dan­ke für dei­nen aus­führ­li­chen Kom­men­tar und dei­ne Zustim­mung. Ich habe auch weni­ger ein Pro­blem mit dem Blau­pau­sen als sol­che. Da gibt es in allen Model­len (sogar in SAFe) ein paar inter­es­san­te Aspek­te und bestimmt auch in dei­nem Modell (zumal es ja ange­passt wer­den muss). Mein Pro­blem ist eher, dass die­se Model­le und deren Anpas­sun­gen an loka­le Gege­ben­hei­ten sug­ge­rie­ren, dass es um eine Ver­än­de­rung von einem Zustand A heu­te in einen Zustand B mor­gen geht. Mir geht es aber dar­um, dass im Ziel­zu­stand der agi­len Orga­ni­sa­ti­on nicht ein­fach nur das Modell B umge­setzt wur­de, son­dern die Betrof­fe­nen das als ihr Modell betrach­ten und kon­ti­nu­ier­lich wei­ter­ent­wi­ckeln.

Hal­lo Mar­cus,
die­se Hal­tung kann ich nur voll unter­stüt­zen.
Wer den agi­len Gedan­ken ernst nimmt (oder „rich­tig“ ver­steht;-) wird die Tran­for­ma­ti­on zusam­men mit den Betrof­fe­nen gestal­ten und nicht top-down ein­fach nur ein Modell (so fle­xi­bel es auch ist:-) ein­füh­ren.
VG Nor­bert

Dan­ke, lie­ber Mar­cus, für die­sen inter­es­san­ten Arti­kel. Allein wegen der Vor­na­mens­gleich­heit mag ich einen kur­zen Kom­men­tar hin­ter­las­sen

Eigent­lich ist die Beob­ach­tung gar nicht neu. Immer wenn neue Metho­den ein­ge­führt wur­den, war Metho­den-Geil­heit zu beob­ach­ten. Und je mehr Metho­den – jetzt auch Agi­li­tät – zur Ver­fü­gung ste­hen, um so unkla­rer und unin­spi­rie­ren­der wer­den Visio­nen und Zie­le.

War­um machen so vie­le Unter­neh­men und „Füh­rungs­kräf­te“ ihren Orga­ni­sa­tio­nen und Mit­ar­bei­tern das Was und vor allem das Wie klar, ohne das War­um zu zei­gen? War­um sagen sie nicht, wie ihr Unter­neh­men oder Ver­ant­wor­tungs­be­reich in fünf Jah­ren aus­sieht?

Ich habe die Erfah­rung, sobald das War­um, die Visi­on, das gro­ße Gan­ze wirk­lich klar ist, ist das Was und Wie fast eine Neben­säch­lich­keit. Hof­fent­licht inspi­riert Dein Arti­kel wie­der ein paar Füh­rungs­kräf­te, nicht die Dreh­zahl, son­dern das Dreh­mo­ment zu erhö­hen, indem sie mit einem inspi­rie­ren­den War­um ein ech­tes gemein­sa­mes Anlie­gen schaf­fen.

Dan­ke!

Hal­lo Mar­cus,

vie­len Dank für den guten Arti­kel über die „Irr­we­ge der agi­len Trans­for­ma­ti­on“. Hier lässt sich auf jeden Fall viel falsch machen. Vor allem bei den Manage­ment- und Füh­rungs­auf­ga­ben gibt es vie­le Fall­stri­cke. Eine ers­te Fra­ge für Füh­rungs­kräf­te ist, ob der Kun­de die­se stän­di­ge (agi­le) Ein­bin­dung mit­geht und sie letzt­lich dem Unter­neh­men Vor­tei­le bringt.
Auch ich habe ges­tern in mei­nem Arti­kel (http://lars-inselmann.de/index.php/2019/08/01/warum-agilitat-missverstanden-wird) skiz­ziert, war­um Agi­li­tät so häu­fig miss­ver­stan­den wird. Viel­leicht sind dort ein paar inter­es­san­te, neue Aspek­te für dich dabei?

LG
Lars

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