Agilität beginnt beim Menschenbild

Agili­tät steht und fällt mit dem in der Orga­ni­sa­ti­on vor­herr­schen­den Men­schen­bild. Wo Men­schen grund­sätz­lich miss­traut wird und wo folg­lich die Auf­fas­sung vor­herrscht, dass Men­schen zur Leis­tung moti­viert wer­den müs­sen, gedeiht kei­ne Agi­li­tät, son­dern nur Angst, Car­go-Kult und Eti­ket­ten­schwin­del. Das Pro­blem sind nicht die Men­schen, son­dern demo­ti­vie­ren­de und ent­mensch­li­chen­de Struk­tu­ren und Pro­zes­se.

Bei Agi­li­tät geht es um „Indi­vi­du­en und Inter­ak­tio­nen mehr als Pro­zes­se und Werk­zeu­ge“, wie es im agi­len Mani­fest gleich zum Auf­takt heißt. Der Auf­trag aus den Prin­zi­pi­en hin­ter dem Mani­fest lau­tet ent­spre­chend unmiss­ver­ständ­lich: „Errich­te Pro­jek­te rund um moti­vier­te Indi­vi­du­en. Gib ihnen das Umfeld und die Unter­stüt­zung, die sie benö­ti­gen und ver­traue dar­auf, dass sie die Auf­ga­be erle­di­gen.“ Ich hal­te das für ein schö­nes Grund­prin­zip zum Auf­bau men­schen­wür­di­ger Orga­ni­sa­tio­nen im Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit.

Agi­li­tät beruht ein­deu­tig auf dem Men­schen­bild der Theo­rie Y, also der Annah­me, dass Men­schen prin­zi­pi­ell intrinsisch moti­viert und leis­tungs­be­reit sind. Dou­glas McGre­gor beschrieb die­se bereits 1960 in sei­nem viel zu wenig beach­te­ten Buch „The Human Side of Enter­pri­se“ als Gegen­ent­wurf zur bis dahin unhin­ter­fragt ange­nom­me­nen Theo­rie X, wonach der Mensch prin­zi­pi­ell faul ist, Arbeit ver­mei­det, wo es geht, und daher fort­wäh­rend kon­trol­liert und moti­viert wer­den muss.

Im Kon­text von ent­mensch­li­chen­der Fließ­band­ar­beit, von der Fre­de­rick Winslow Tay­lor selbst sag­te, dass sie ein dres­sier­ter Affe auch machen könn­te, mag die­se Beob­ach­tung sogar zutref­fend gewe­sen sein. Die Erklä­rung, dass der Mensch prin­zi­pi­ell so sei, ist aber sicher nicht zutref­fend. Die ein­zig zuläs­si­ge Schluss­fol­ge­rung ist, dass sich Men­schen im Kon­text der Orga­ni­sa­ti­on so ver­hal­ten. Nicht der Mensch hat also ein Defi­zit, son­dern die Orga­ni­sa­ti­on, weil sie es Men­schen nicht ermög­licht, sich moti­viert ein­zu­brin­gen und zu ent­fal­ten.

Gallup Engagement Index Deutschland 2001-2018
Gal­lup Enga­ge­ment Index im Zeit­ver­lauf (Quel­le: Gal­lup)

Sehr ernüch­ternd zeigt das der Gal­lup Enga­ge­ment Index Jahr für Jahr. Auch 2018 mach­ten in deut­schen Unter­neh­men 71% „Dienst nach Vor­schrift“, 14% hat­ten sogar inner­lich gekün­digt und nur 15% waren wirk­lich mit Herz und See­le bei der Arbeit. Das als Bestä­ti­gung der Theo­rie X zu lesen, wäre jedoch ein fata­ler Trug­schluss. Es zeigt sich ledig­lich, dass die Art und Wei­se, wie Orga­ni­sa­tio­nen heu­te auf­ge­baut sind, Men­schen demo­ti­vie­ren. Oder anders gesagt: Wer Orga­ni­sa­tio­nen wie Maschi­nen baut und Men­schen wie Zahn­räd­chen dar­in ein­setzt (und ver­schleißt), kann nur Dienst nach Vor­schrift erwar­ten. Da hilft auch kei­ne Moti­va­ti­on und da hel­fen auch kei­ne finan­zi­el­len Anrei­ze (die im Übri­gen nach­weis­lich sogar scha­den). Das Pro­blem sitzt tie­fer (oder höher?).

The ans­wer to the ques­ti­on mana­gers so often ask of beha­vio­ral sci­en­tists „How do you moti­va­te peop­le?“ is, „You don’t.“

Dou­glas McGre­gor

Agi­li­tät bedeu­tet in ers­ter Linie die Arbeit am Sys­tem und an die­sen ent­wür­di­gen­den Bedin­gun­gen. Der Fokus wech­selt von Rol­len (Zahn­räd­chen) und Pro­zes­sen (Maschi­ne) kon­trol­liert von einem Mana­ger hin zur selbst­or­ga­ni­sier­ten Team­ar­beit mit einer Ende-zu-Ende Ver­ant­wor­tung für ein hof­fent­lich moti­vie­ren­des Pro­dukt. Das schafft Iden­ti­fi­ka­ti­on und bie­tet dem Ein­zel­nen mehr Raum, sich selbst mit sei­nen Fähig­kei­ten bes­ser ein­zu­brin­gen und zu ent­fal­ten. Wer es ernst meint mit Agi­li­tät, muss daher ins­be­son­de­re mit dem vor­herr­schen­den Men­schen­bild der Theo­rie X, also des prin­zi­pi­ell arbeits­scheu­en Men­schen, der moti­viert wer­den muss, auf­räu­men. Eine wun­der­ba­re Leit­li­nie dazu lie­fert die obers­te Direk­ti­ve (prime direc­ti­ve) von Nor­man L. Kerth, die eigent­lich jedes Büro und jeden Bespre­chungs­raum zie­ren soll­te:

Regard­less of what we dis­co­ver, we must under­stand and tru­ly belie­ve that ever­yo­ne did the best job they could, given what they knew at the time, their skills and abi­li­ties, the resour­ces avail­ab­le, and the situa­ti­on at hand.

Nor­man L. Kerth, Pro­ject Retro­spec­ti­ves: A Hand­book for Team Review

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6 Kommentare

Vie­len Dank, Falk. Klingt in der Tat ein­fa­cher als es ist. Ins­be­son­de­re dann, wenn man anders sozia­li­siert wur­de … Und ja, es lohnt sich dran zu blei­ben; allein schon wegen dem Poten­ti­al, das in den 71% schlum­mert, die Dienst nach Vor­schrift machen.

Lie­ber Mar­kus, ich glau­be lei­der nicht an „entweder/oder“. Ich den­ke, dass ein Team Men­schen mit ubter­schied­li­che Per­sön­lich­kei­ten, Erfah­run­gen und Bedürf­nis­se bün­delt. Die Füh­rungs­kraft soll das Team aber auch jedem Ein­zel füh­ren. Eine Füh­rungs­kraft kann nicht Mitarbeiter*innen moti­vie­ren, aber kann die intrinsi­sche moti­va­ti­on anzu­re­gen. War­um ist eine Füh­rungs­kraft, Füh­rungs­kräft gewor­den?
Vie­len Dank für den inter­es­san­ten Input. VG, Ver­ó­ni­ca

Lie­be Ver­ó­ni­ca, mir ging es auch nicht um Gleich­för­mig­keit. Auch ich hal­te die Viel­falt für ent­schei­dend für eine gute Team­leis­tung. Des­halb heißt es ja im Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung: „Diver­si­tät und Dis­sens mehr als Kon­for­mi­tät und Kon­sens“. Selbst­ver­ständ­lich sind Men­schen unter­schied­lich und auch unter­schied­lich in ihren Wün­schen und in ihrer Moti­va­ti­on. Nur wei­ge­re ich mich ein Men­schen­bild zu akzep­tie­ren, das Men­schen als unmo­ti­viert sieht, weil das sind sie sicher­lich nicht. Sonst wären wir alle nicht über­le­bens­fä­hig. Ich hal­te es da lie­ber mit Goe­the

Wenn wir, sag­test du, die Men­schen nur neh­men, wie sie sind, so machen wir sie schlech­ter. Wenn wir sie behan­deln, als wären sie, was sie sein soll­ten, so brin­gen wir sie dahin, wohin sie zu brin­gen sind.
Johann Wolf­gang von Goe­the, Wil­helm Meis­ters Lehr­jah­re VIII, 4

Das hört sich in der Tat ein­fa­cher an als es ist. Es muss ein Umden­ken bei Mitarbeiter/innen und Mana­gern statt­fin­den. Wie ist das mit der Fir­men­stra­te­gie? Bis­her wird sie Top Down her­un­ter gebro­chen. Dazwi­schen sind ver­schie­de­ne Hier­ar­chie­stu­fen, in denen sie wei­ter her­un­ter gebro­chen wird, bis sie dann bei mir ankommt. Wie funk­tio­niert das, wenn man nur Pro­jekt­teams hät­te (in einem Unter­neh­men 50.000+)? In der Admi­nis­tra­ti­on, den­ke ich, ist das gar nicht umsetz­bar. Oder doch?

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