Agilität beginnt beim Menschenbild

Agili­tät steht und fällt mit dem in der Orga­ni­sa­ti­on vor­herr­schen­den Men­schen­bild. Wo Men­schen grund­sätz­lich miss­traut wird und wo folg­lich die Auf­fas­sung vor­herrscht, dass Men­schen zur Leis­tung moti­viert wer­den müs­sen, gedeiht kei­ne Agi­li­tät, son­dern nur Angst, Car­go-Kult und Eti­ket­ten­schwin­del. Das Pro­blem sind nicht die Men­schen, son­dern demo­ti­vie­ren­de und ent­mensch­li­chen­de Struk­tu­ren und Prozesse.

Bei Agi­li­tät geht es um „Indi­vi­du­en und Inter­ak­tio­nen mehr als Pro­zes­se und Werk­zeu­ge“, wie es im agi­len Mani­fest gleich zum Auf­takt heißt. Der Auf­trag aus den Prin­zi­pi­en hin­ter dem Mani­fest lau­tet ent­spre­chend unmiss­ver­ständ­lich: „Errich­te Pro­jek­te rund um moti­vier­te Indi­vi­du­en. Gib ihnen das Umfeld und die Unter­stüt­zung, die sie benö­ti­gen und ver­traue dar­auf, dass sie die Auf­ga­be erle­di­gen.“ Ich hal­te das für ein schö­nes Grund­prin­zip zum Auf­bau men­schen­wür­di­ger Orga­ni­sa­tio­nen im Zeit­al­ter der Wissensarbeit. 

Agi­li­tät beruht ein­deu­tig auf dem Men­schen­bild der Theo­rie Y, also der Annah­me, dass Men­schen prin­zi­pi­ell intrinsisch moti­viert und leis­tungs­be­reit sind. Dou­glas McGre­gor beschrieb die­se bereits 1960 in sei­nem viel zu wenig beach­te­ten Buch „The Human Side of Enter­pri­se“ als Gegen­ent­wurf zur bis dahin unhin­ter­fragt ange­nom­me­nen Theo­rie X, wonach der Mensch prin­zi­pi­ell faul ist, Arbeit ver­mei­det, wo es geht, und daher fort­wäh­rend kon­trol­liert und moti­viert wer­den muss. 

Im Kon­text von ent­mensch­li­chen­der Fließ­band­ar­beit, von der Fre­de­rick Winslow Tay­lor selbst sag­te, dass sie ein dres­sier­ter Affe auch machen könn­te, mag die­se Beob­ach­tung sogar zutref­fend gewe­sen sein. Die Erklä­rung, dass der Mensch prin­zi­pi­ell so sei, ist aber sicher nicht zutref­fend. Die ein­zig zuläs­si­ge Schluss­fol­ge­rung ist, dass sich Men­schen im Kon­text der Orga­ni­sa­ti­on so ver­hal­ten. Nicht der Mensch hat also ein Defi­zit, son­dern die Orga­ni­sa­ti­on, weil sie es Men­schen nicht ermög­licht, sich moti­viert ein­zu­brin­gen und zu entfalten.

Gallup Engagement Index Deutschland 2001-2018
Gal­lup Enga­ge­ment Index im Zeit­ver­lauf (Quel­le: Gal­lup)

Sehr ernüch­ternd zeigt das der Gal­lup Enga­ge­ment Index Jahr für Jahr. Auch 2018 mach­ten in deut­schen Unter­neh­men 71% „Dienst nach Vor­schrift“, 14% hat­ten sogar inner­lich gekün­digt und nur 15% waren wirk­lich mit Herz und See­le bei der Arbeit. Das als Bestä­ti­gung der Theo­rie X zu lesen, wäre jedoch ein fata­ler Trug­schluss. Es zeigt sich ledig­lich, dass die Art und Wei­se, wie Orga­ni­sa­tio­nen heu­te auf­ge­baut sind, Men­schen demo­ti­vie­ren. Oder anders gesagt: Wer Orga­ni­sa­tio­nen wie Maschi­nen baut und Men­schen wie Zahn­räd­chen dar­in ein­setzt (und ver­schleißt), kann nur Dienst nach Vor­schrift erwar­ten. Da hilft auch kei­ne Moti­va­ti­on und da hel­fen auch kei­ne finan­zi­el­len Anrei­ze (die im Übri­gen nach­weis­lich sogar scha­den). Das Pro­blem sitzt tie­fer (oder höher?). 

The ans­wer to the ques­ti­on mana­gers so often ask of beha­vio­ral sci­en­tists „How do you moti­va­te peop­le?“ is, „You don’t.“

Dou­glas McGregor

Agi­li­tät bedeu­tet in ers­ter Linie die Arbeit am Sys­tem und an die­sen ent­wür­di­gen­den Bedin­gun­gen. Der Fokus wech­selt von Rol­len (Zahn­räd­chen) und Pro­zes­sen (Maschi­ne) kon­trol­liert von einem Mana­ger hin zur selbst­or­ga­ni­sier­ten Team­ar­beit mit einer Ende-zu-Ende Ver­ant­wor­tung für ein hof­fent­lich moti­vie­ren­des Pro­dukt. Das schafft Iden­ti­fi­ka­ti­on und bie­tet dem Ein­zel­nen mehr Raum, sich selbst mit sei­nen Fähig­kei­ten bes­ser ein­zu­brin­gen und zu ent­fal­ten. Wer es ernst meint mit Agi­li­tät, muss daher ins­be­son­de­re mit dem vor­herr­schen­den Men­schen­bild der Theo­rie X, also des prin­zi­pi­ell arbeits­scheu­en Men­schen, der moti­viert wer­den muss, auf­räu­men. Eine wun­der­ba­re Leit­li­nie dazu lie­fert die obers­te Direk­ti­ve (prime direc­ti­ve) von Nor­man L. Kerth, die eigent­lich jedes Büro und jeden Bespre­chungs­raum zie­ren sollte:

Regard­less of what we dis­co­ver, we must under­stand and tru­ly belie­ve that ever­yo­ne did the best job they could, given what they knew at the time, their skills and abi­li­ties, the resour­ces avail­ab­le, and the situa­ti­on at hand.

Nor­man L. Kerth, Pro­ject Retro­spec­ti­ves: A Hand­book for Team Review

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

6 Kommentare

Vie­len Dank, Falk. Klingt in der Tat ein­fa­cher als es ist. Ins­be­son­de­re dann, wenn man anders sozia­li­siert wur­de … Und ja, es lohnt sich dran zu blei­ben; allein schon wegen dem Poten­ti­al, das in den 71% schlum­mert, die Dienst nach Vor­schrift machen.

Lie­ber Mar­kus, ich glau­be lei­der nicht an „entweder/oder“. Ich den­ke, dass ein Team Men­schen mit ubter­schied­li­che Per­sön­lich­kei­ten, Erfah­run­gen und Bedürf­nis­se bün­delt. Die Füh­rungs­kraft soll das Team aber auch jedem Ein­zel füh­ren. Eine Füh­rungs­kraft kann nicht Mitarbeiter*innen moti­vie­ren, aber kann die intrinsi­sche moti­va­ti­on anzu­re­gen. War­um ist eine Füh­rungs­kraft, Füh­rungs­kräft geworden?
Vie­len Dank für den inter­es­san­ten Input. VG, Verónica

Lie­be Ver­ó­ni­ca, mir ging es auch nicht um Gleich­för­mig­keit. Auch ich hal­te die Viel­falt für ent­schei­dend für eine gute Team­leis­tung. Des­halb heißt es ja im Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung: „Diver­si­tät und Dis­sens mehr als Kon­for­mi­tät und Kon­sens“. Selbst­ver­ständ­lich sind Men­schen unter­schied­lich und auch unter­schied­lich in ihren Wün­schen und in ihrer Moti­va­ti­on. Nur wei­ge­re ich mich ein Men­schen­bild zu akzep­tie­ren, das Men­schen als unmo­ti­viert sieht, weil das sind sie sicher­lich nicht. Sonst wären wir alle nicht über­le­bens­fä­hig. Ich hal­te es da lie­ber mit Goethe

Wenn wir, sag­test du, die Men­schen nur neh­men, wie sie sind, so machen wir sie schlech­ter. Wenn wir sie behan­deln, als wären sie, was sie sein soll­ten, so brin­gen wir sie dahin, wohin sie zu brin­gen sind.
Johann Wolf­gang von Goe­the, Wil­helm Meis­ters Lehr­jah­re VIII, 4

Das hört sich in der Tat ein­fa­cher an als es ist. Es muss ein Umden­ken bei Mitarbeiter/innen und Mana­gern statt­fin­den. Wie ist das mit der Fir­men­stra­te­gie? Bis­her wird sie Top Down her­un­ter gebro­chen. Dazwi­schen sind ver­schie­de­ne Hier­ar­chie­stu­fen, in denen sie wei­ter her­un­ter gebro­chen wird, bis sie dann bei mir ankommt. Wie funk­tio­niert das, wenn man nur Pro­jekt­teams hät­te (in einem Unter­neh­men 50.000+)? In der Admi­nis­tra­ti­on, den­ke ich, ist das gar nicht umsetz­bar. Oder doch?

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