Im Ballsaal der Titanic

So man­che agi­le Trans­for­ma­ti­on endet letzt­lich damit, dass im Ball­saal der Tita­nic statt lang­sa­mem Wal­zer jetzt Rock ’n‘ Roll getanzt wird und die Lie­ge­stüh­le an Deck hüb­scher deko­riert sind. Und selbst wenn es bis­wei­len zwar wenigs­tens der Maschi­nen­raum ist, in dem Rock ‘n’ Roll getanzt wird, ändert das doch am Kurs und an der Reak­ti­ons­schnel­lig­keit und Anpas­sungs­fä­hig­keit wenig.

Quel­le: Geek & Poke

Es soll sie ja geben, die agi­le Trans­for­ma­ti­on die aus guten und rich­ti­gen Grün­den ange­gan­gen wird, die also nicht unter dem Geburts­feh­lers eines Ver­spre­chens von mehr Effi­zi­enz lei­det und in der tat­säch­lich ein Weg zu mehr Anpas­sungs­fä­hig­keit in einer immer schnel­ler und kom­ple­xer wer­den­den Umwelt gese­hen wird und eben Agi­li­tät nicht nur miss­ver­stan­den wird als eine Art Kraft­fut­ter, damit die Mit­ar­bei­ter schnel­ler rudern, weil der Chef Was­ser­ski fah­ren will. In die­sen ohne­hin schon sel­te­nen Fäl­len besteht wenigs­tens zu Beginn berech­tig­te Hoff­nung. Inwie­weit sich die­se erfüllt oder ob es bei ver­ein­zel­ten agi­len Enkla­ven in ver­krus­te­ter Struk­tur bleibt, ist eine ganz ande­re Frage. 

Orga­niz­a­ti­ons are impli­ci­tly opti­mi­zed to avoid chan­ging the sta­tus quo midd­le- and first-level mana­ger and “spe­cia­list” posi­ti­ons & power structures.

Craig Lar­man. Haupt­satz Larman’s Law

Orga­ni­sa­tio­nen sind trä­ge und ins­be­son­de­re die Macht­struk­tu­ren dar­in wei­sen einen aus­ge­präg­ten Selbst­er­hal­tungs­trieb auf. Kul­tur folgt Struk­tur und Kul­tur wie­der­um ver­speist Stra­te­gie zum Früh­stück, wie es ger­ne Peter F. Dru­cker in den Mund gelegt wird. Inso­fern steht und fällt die Trans­for­ma­ti­on aber mit dem Wil­len Struk­tu­ren zu hin­ter­fra­gen, sie auf­zu­bre­chen und die Orga­ni­sa­ti­on ent­spre­chend umzu­bau­en, näm­lich weni­ger funk­tio­nal geteilt, kun­den­ori­en­tier­ter, mehr am Wert­strom aus­ge­rich­tet und letzt­lich mehr als Netz­werk und weni­ger als Pyra­mi­de orga­ni­siert. Oder anders gesagt: so lan­ge die Tita­nic nicht zu einer Flot­te von Schnell­boo­ten wird, bleibt es lei­der bei ein biss­chen Rock ’n‘ Roll im Ball­saal und den hübsch deko­rier­ten Lie­ge­stüh­len. Den Eis­berg beein­druckt bei­des wenig.

Manifest für menschliche Führung – Reloaded 

Die ers­te Auf­la­ge des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung war ein Über­ra­schungs­er­folg. Mit sei­nen 50 Sei­ten ist es aber eigent­lich mehr ein White­pa­per als ein Buch. Vie­len Lesern gefällt gera­de die Kür­ze. Ande­re wün­schen sich mehr Tie­fe. Das kann ich nach­voll­zie­hen und will die­sem Wunsch ger­ne mit einer deut­lich erwei­ter­ten Auf­la­ge nach­kom­men. Wenn ihr das wollt! Mehr dazu auf der Kam­pangnen-Sei­te bei Start­next. Dan­ke für eure Unterstützung. Unterstützen

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2 Kommentare

Marco Jacob 7. Juni 2019 Antworten

Das hast Du für mich wie­der ein­mal gut auf den Punkt gebracht. Den Ver­gleich der vie­len klei­nen Schnell­boo­te mit dem Damp­fer fin­de ich pri­ma. Die ver­krus­te­ten Struk­tu­ren und poli­ti­schen Spiel­chen im mitt­le­ren Manage­ment ste­hen dem Struk­tur­wan­del hin zu vie­len klei­nen ( unter­schied­lich schnel­len) Boo­ten im Weg. Unse­re Auf­ga­be ist, das zu erken­nen und den Miss­brauch des kul­tu­rel­len Wan­dels so gut es geht zu ver­hin­dern. Nut­zen haben am Ende bei­de Seiten.

Marcus Raitner 8. Juni 2019 Antworten

Es ist eben so viel leich­ter, ein­fach ein biss­chen Scrum-Zau­ber mit ein paar Teams zu machen und ansons­ten nichts zu ändern …

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