Agilität: Die richtigen Fragen stellen

Wie kön­nen wir agil(er) wer­den? Vie­le mei­ner Gesprä­che begin­nen mit die­ser Fra­ge. Da will also jemand anders arbei­ten als bis­her, agil oder agi­ler wer­den. Die Erwar­tungs­hal­tung dahin­ter ist zumeist, neue und bes­se­re Metho­den gezeigt zu bekom­men, um damit die anste­hen­de Arbeit in irgend­ei­ner Wei­se bes­ser zu bewäl­ti­gen. Die­se Fra­ge nach dem Wie greift aber fast immer zu kurz. Dar­um beant­wor­te ich sie in der Regel mit eini­gen Gegen­fra­gen. Wel­ches Pro­blem sol­len die gewünsch­ten agi­len Metho­den eigent­lich lösen? Was will man errei­chen? Wozu und wofür soll agil gear­bei­tet wer­den? Und wor­an soll eigent­lich agil gear­bei­tet wer­den? Also der Rei­he nach.

Wozu: Die Motivation

Wer ein War­um zu leben hat, erträgt fast jedes Wie.

Fried­rich Nietz­sche (ver­kürzt von Vik­tor Frankl)

Lei­der ist oft gar nicht klar, was mit Agi­li­tät erreicht wer­den soll. Jeden­falls nicht den­je­ni­gen, die mit der Fra­ge zu mir kom­men. Sie haben den Auf­trag von höhe­rer Stel­le erhal­ten und set­zen ihn nun um. Was ihnen nicht vor­ge­wor­fen wer­den kann, ihren Auf­trag­ge­bern aber durch­aus. Es gibt schon einen guten Grund, war­um es im Cul­tu­re State­ment von Net­flix heißt: Kon­text vor Kon­trol­le. Aber das ist eigent­lich ein ande­res The­ma

The leader’s job at every level is to set clear con­text so that others have the right infor­ma­ti­on to make gene­ral­ly gre­at decisions.

Net­flix Cul­tu­re Statement

Manch­mal stellt sich in der Klä­rung der Moti­va­ti­on her­aus, dass es kei­ne ande­re gibt als: „Das machen ande­re auch so.“ Kann man frei­lich so machen, soll­te man aber nicht. Frü­her oder spä­ter ergibt die Dis­kus­si­on dann, dass irgend­wie schnel­ler und effi­zi­en­ter gear­bei­tet wer­den soll. Die agi­len Metho­den wer­den also als eine Art Kraft­fut­ter für die Mit­ar­bei­ter gese­hen. An der Stel­le bemü­he ich dann die­ses groß­ar­ti­ge Bild von Hen­rik Kni­berg:

Quel­le: Hen­rik Kniberg

Dar­an lässt sich sehr gut erklä­ren, dass es im Kern von Agi­li­tät um kur­ze Feed­back­zy­klen geht. In kur­zen Abstän­den wer­den benutz­ba­re Pro­dukt­stän­de gelie­fert und die Erkennt­nis­se aus der Benut­zung die­ser Zwi­schen­stän­de beein­flus­sen dann die nächs­ten Schrit­te (dar­um ent­steht im Bild in der unte­ren Sequenz ein Cabrio und kei­ne Limou­si­ne, weil auf dem Weg gelernt wur­de, dass der Kun­de fri­sche Luft liebt). Agi­li­tät beschleu­nigt also wirk­lich … das Lernen!

Die­se kur­zen Lern­schlei­fen sind immer dann sinn­voll und not­wen­dig, wenn das Ziel unklar und der Weg dort­hin unsi­cher ist. Die rich­ti­ge Moti­va­ti­on für agi­les Arbei­ten hat also immer etwas mit Unsi­cher­heit und Kom­ple­xi­tät zu tun und damit ein­her­ge­hend dem Wunsch nach mehr Fle­xi­bi­li­tät und Anpas­sungs­fä­hig­keit. Wenn ein bekann­tes und geplan­tes Ergeb­nis nur effi­zi­en­ter erreicht wer­den soll, sind agi­le Metho­den das fal­sche Werk­zeug egal wie vie­le ande­re es auch machen. Der effi­zi­en­tes­te Weg ein Cabrio zu ent­wer­fen führt sicher nicht über ein Skate­board, einen Rol­ler, ein Fahr­rad und ein Motor­rad als Zwischenschritte.

An der Stel­le könn­te die Dis­kus­si­on zu Ende sein. Meis­tens füh­re ich sie aber wei­ter, weil die Sicher­heit trü­ge­risch ist. Viel­leicht ist hier und heu­te klar, dass und wie ein Cabrio gebaut wer­den soll, um in der Ana­lo­gie zu blei­ben. Kei­nes­falls ist aber klar, was auf dem Weg dort­hin noch pas­sie­ren wird und schon gar nicht, ob am Ende (und die­ses liegt nicht sel­ten Jah­re in der Zukunft) der Kun­de über­haupt noch ein Cabrio und wenn ja, dann das geplan­te will. Und viel­leicht hät­te ja auch das Motor­rad oder das Fahr­rad gereicht. Aus die­ser im plan­ge­trie­be­nen Vor­ge­hen meist ver­leug­ne­ten Unsi­cher­heit ergibt sich dann meis­tens doch noch eine gute Moti­va­ti­on, um agi­ler zu werden.

Woran: Das Produkt

Nach­dem das Wozu nun also klar ist, stellt sich die Fra­ge, wor­an eigent­lich agil gear­bei­tet wer­den soll. Im schlech­tes­ten Fall ist das die Arbeit eines Gre­mi­ums oder ähn­li­chem. Ich begrü­ße es ja durch­aus, dass sich die Ent­schei­der den agi­len Metho­den aus­set­zen und dass sie die­se selbst erpro­ben wol­len, aber ein Gre­mi­um ist kein Team, das an einem gemein­sa­men Pro­dukt arbei­tet. Das ist ein Grup­pe, die gemein­sam Ent­schei­dun­gen trifft. Die Mit­glie­der machen 5% ihrer Zeit etwas gemein­sam, näm­lich ent­schei­den, und 95% ihre eigent­li­che Arbeit in ihrem jewei­li­gen Silo.

Las­sen wir also das mit der Agi­li­sie­rung der Gre­mi­en (im Zuge einer grö­ße­ren Trans­for­ma­ti­on wäre ohne­hin das Ziel, die­se abzu­schaf­fen und Ent­schei­dun­gen wie­der dort zu tref­fen, wo auch die Infor­ma­tio­nen dazu sind, näm­lich bei den Teams) und wen­den wir uns dem Fall zu, dass eine Grup­pe von Men­schen gemein­sam etwas für die Orga­ni­sa­ti­on (noch bes­ser natür­lich für den Kun­den!) Sinn­vol­les her­vor­bringt. Das kann Soft­ware sein, das kann aber auch die Mar­ken­kom­mu­ni­ka­ti­on oder das kön­nen auch mal Revi­si­ons­be­rich­te sein. 

In unse­ren funk­tio­nal fein­zi­se­lier­ten Orga­ni­sa­tio­nen ist es nun aber in der Regel so, dass sich der Wunsch nach mehr Agi­li­tät zumeist nur in einem klei­nen Teil der kom­plet­ten Wert­schöp­fungs­ket­te regt. Da kommt also bei­spiels­wei­se das Team, das Soft­ware für Steu­er­ge­rä­te ent­wi­ckelt und will agi­ler wer­den und sich über Ska­lie­rung Gedan­ken machen. So weit, so gut.

Betrach­tet man dann den Weg von der Anfor­de­rung bis zum Aus­pro­bie­ren der Soft­ware auf dem Steu­er­ge­rät im Fahr­zeug erkennt man, dass die­ses Team nur ein Teil einer län­ge­ren Ket­te von Über­ga­ben ist (und die­se funk­tio­na­le Tei­lung in Exper­ten­funk­tio­nen hat ja durch­aus aus ihre Berech­ti­gung). Aus der Idee wird zuerst ein Kon­zept, das dann zu einem Archi­tek­ten geht und zur Prü­fung zur Daten­mo­del­lie­rung. Erst dann ent­steht aus dem frei­ge­ge­be­nen Kon­zept die Soft­ware. Die muss dann aber erst noch auf das Steu­er­ge­rät gespielt und die­ses dann in ein Fahr­zeug gebaut wer­den und erst dann ist die Feed­back­schlei­fe geschlos­sen. Klaus Leo­pold benutzt dafür die­ses schö­ne und lei­der gar nicht mal so unrea­lis­ti­sche Bild:

Quel­le: Klaus Leo­pold

Die viel span­nen­de­re Fra­ge an der Stel­le ist also, wie die­se Feed­back­schlei­fe Ende-zu-Ende ver­kürzt und damit das Ler­nen beschleu­nigt wer­den kann, denn nur das kann das Ziel von Agi­li­tät sein. Das bereits halb­wegs agi­le Ent­wick­lungs­team ist näm­lich nicht der Eng­pass. Statt­des­sen muss über die Gren­zen der Silos hin­weg ent­lang der Wert­schöp­fung agil und inter­dis­zi­pli­när in einem Team zusam­men­ge­ar­bei­tet wer­den. Das ist aber so nicht vor­ge­se­hen und wird von den jewei­li­gen Fürs­ten der ein­zel­nen Silos auch nicht immer gern gese­hen. Mit den Fra­gen nach Wozu und dem Wor­an beginnt es also wirk­lich span­nend zu wer­den, das Wie ist immer erst der zwei­te Schritt. 

A pru­dent ques­ti­on is one-half of wisdom.

Fran­cis Bacon

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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