Agilität: Die richtigen Fragen stellen

Wie kön­nen wir agil(er) wer­den? Vie­le mei­ner Gesprä­che begin­nen mit die­ser Fra­ge. Da will also jemand anders arbei­ten als bis­her, agil oder agi­ler wer­den. Die Erwar­tungs­hal­tung dahin­ter ist zumeist, neue und bes­se­re Metho­den gezeigt zu bekom­men, um damit die anste­hen­de Arbeit in irgend­ei­ner Wei­se bes­ser zu bewäl­ti­gen. Die­se Fra­ge nach dem Wie greift aber fast immer zu kurz. Dar­um beant­wor­te ich sie in der Regel mit eini­gen Gegen­fra­gen. Wel­ches Pro­blem sol­len die gewünsch­ten agi­len Metho­den eigent­lich lösen? Was will man errei­chen? Wozu und wofür soll agil gear­bei­tet wer­den? Und wor­an soll eigent­lich agil gear­bei­tet wer­den? Also der Rei­he nach.

Wozu: Die Motivation

Wer ein War­um zu leben hat, erträgt fast jedes Wie.

Fried­rich Nietz­sche (ver­kürzt von Vik­tor Frankl)

Lei­der ist oft gar nicht klar, was mit Agi­li­tät erreicht wer­den soll. Jeden­falls nicht den­je­ni­gen, die mit der Fra­ge zu mir kom­men. Sie haben den Auf­trag von höhe­rer Stel­le erhal­ten und set­zen ihn nun um. Was ihnen nicht vor­ge­wor­fen wer­den kann, ihren Auf­trag­ge­bern aber durch­aus. Es gibt schon einen guten Grund, war­um es im Cul­tu­re State­ment von Net­flix heißt: Kon­text vor Kon­trol­le. Aber das ist eigent­lich ein ande­res The­ma

The leader’s job at every level is to set clear con­text so that others have the right infor­ma­ti­on to make gene­ral­ly gre­at decisions.

Net­flix Cul­tu­re Statement

Manch­mal stellt sich in der Klä­rung der Moti­va­ti­on her­aus, dass es kei­ne ande­re gibt als: „Das machen ande­re auch so.“ Kann man frei­lich so machen, soll­te man aber nicht. Frü­her oder spä­ter ergibt die Dis­kus­si­on dann, dass irgend­wie schnel­ler und effi­zi­en­ter gear­bei­tet wer­den soll. Die agi­len Metho­den wer­den also als eine Art Kraft­fut­ter für die Mit­ar­bei­ter gese­hen. An der Stel­le bemü­he ich dann die­ses groß­ar­ti­ge Bild von Hen­rik Kni­berg:

Quel­le: Hen­rik Kniberg

Dar­an lässt sich sehr gut erklä­ren, dass es im Kern von Agi­li­tät um kur­ze Feed­back­zy­klen geht. In kur­zen Abstän­den wer­den benutz­ba­re Pro­dukt­stän­de gelie­fert und die Erkennt­nis­se aus der Benut­zung die­ser Zwi­schen­stän­de beein­flus­sen dann die nächs­ten Schrit­te (dar­um ent­steht im Bild in der unte­ren Sequenz ein Cabrio und kei­ne Limou­si­ne, weil auf dem Weg gelernt wur­de, dass der Kun­de fri­sche Luft liebt). Agi­li­tät beschleu­nigt also wirk­lich … das Lernen!

Die­se kur­zen Lern­schlei­fen sind immer dann sinn­voll und not­wen­dig, wenn das Ziel unklar und der Weg dort­hin unsi­cher ist. Die rich­ti­ge Moti­va­ti­on für agi­les Arbei­ten hat also immer etwas mit Unsi­cher­heit und Kom­ple­xi­tät zu tun und damit ein­her­ge­hend dem Wunsch nach mehr Fle­xi­bi­li­tät und Anpas­sungs­fä­hig­keit. Wenn ein bekann­tes und geplan­tes Ergeb­nis nur effi­zi­en­ter erreicht wer­den soll, sind agi­le Metho­den das fal­sche Werk­zeug egal wie vie­le ande­re es auch machen. Der effi­zi­en­tes­te Weg ein Cabrio zu ent­wer­fen führt sicher nicht über ein Skate­board, einen Rol­ler, ein Fahr­rad und ein Motor­rad als Zwischenschritte.

An der Stel­le könn­te die Dis­kus­si­on zu Ende sein. Meis­tens füh­re ich sie aber wei­ter, weil die Sicher­heit trü­ge­risch ist. Viel­leicht ist hier und heu­te klar, dass und wie ein Cabrio gebaut wer­den soll, um in der Ana­lo­gie zu blei­ben. Kei­nes­falls ist aber klar, was auf dem Weg dort­hin noch pas­sie­ren wird und schon gar nicht, ob am Ende (und die­ses liegt nicht sel­ten Jah­re in der Zukunft) der Kun­de über­haupt noch ein Cabrio und wenn ja, dann das geplan­te will. Und viel­leicht hät­te ja auch das Motor­rad oder das Fahr­rad gereicht. Aus die­ser im plan­ge­trie­be­nen Vor­ge­hen meist ver­leug­ne­ten Unsi­cher­heit ergibt sich dann meis­tens doch noch eine gute Moti­va­ti­on, um agi­ler zu werden.

Woran: Das Produkt

Nach­dem das Wozu nun also klar ist, stellt sich die Fra­ge, wor­an eigent­lich agil gear­bei­tet wer­den soll. Im schlech­tes­ten Fall ist das die Arbeit eines Gre­mi­ums oder ähn­li­chem. Ich begrü­ße es ja durch­aus, dass sich die Ent­schei­der den agi­len Metho­den aus­set­zen und dass sie die­se selbst erpro­ben wol­len, aber ein Gre­mi­um ist kein Team, das an einem gemein­sa­men Pro­dukt arbei­tet. Das ist ein Grup­pe, die gemein­sam Ent­schei­dun­gen trifft. Die Mit­glie­der machen 5% ihrer Zeit etwas gemein­sam, näm­lich ent­schei­den, und 95% ihre eigent­li­che Arbeit in ihrem jewei­li­gen Silo.

Las­sen wir also das mit der Agi­li­sie­rung der Gre­mi­en (im Zuge einer grö­ße­ren Trans­for­ma­ti­on wäre ohne­hin das Ziel, die­se abzu­schaf­fen und Ent­schei­dun­gen wie­der dort zu tref­fen, wo auch die Infor­ma­tio­nen dazu sind, näm­lich bei den Teams) und wen­den wir uns dem Fall zu, dass eine Grup­pe von Men­schen gemein­sam etwas für die Orga­ni­sa­ti­on (noch bes­ser natür­lich für den Kun­den!) Sinn­vol­les her­vor­bringt. Das kann Soft­ware sein, das kann aber auch die Mar­ken­kom­mu­ni­ka­ti­on oder das kön­nen auch mal Revi­si­ons­be­rich­te sein. 

In unse­ren funk­tio­nal fein­zi­se­lier­ten Orga­ni­sa­tio­nen ist es nun aber in der Regel so, dass sich der Wunsch nach mehr Agi­li­tät zumeist nur in einem klei­nen Teil der kom­plet­ten Wert­schöp­fungs­ket­te regt. Da kommt also bei­spiels­wei­se das Team, das Soft­ware für Steu­er­ge­rä­te ent­wi­ckelt und will agi­ler wer­den und sich über Ska­lie­rung Gedan­ken machen. So weit, so gut.

Betrach­tet man dann den Weg von der Anfor­de­rung bis zum Aus­pro­bie­ren der Soft­ware auf dem Steu­er­ge­rät im Fahr­zeug erkennt man, dass die­ses Team nur ein Teil einer län­ge­ren Ket­te von Über­ga­ben ist (und die­se funk­tio­na­le Tei­lung in Exper­ten­funk­tio­nen hat ja durch­aus aus ihre Berech­ti­gung). Aus der Idee wird zuerst ein Kon­zept, das dann zu einem Archi­tek­ten geht und zur Prü­fung zur Daten­mo­del­lie­rung. Erst dann ent­steht aus dem frei­ge­ge­be­nen Kon­zept die Soft­ware. Die muss dann aber erst noch auf das Steu­er­ge­rät gespielt und die­ses dann in ein Fahr­zeug gebaut wer­den und erst dann ist die Feed­back­schlei­fe geschlos­sen. Klaus Leo­pold benutzt dafür die­ses schö­ne und lei­der gar nicht mal so unrea­lis­ti­sche Bild:

Quel­le: Klaus Leo­pold

Die viel span­nen­de­re Fra­ge an der Stel­le ist also, wie die­se Feed­back­schlei­fe Ende-zu-Ende ver­kürzt und damit das Ler­nen beschleu­nigt wer­den kann, denn nur das kann das Ziel von Agi­li­tät sein. Das bereits halb­wegs agi­le Ent­wick­lungs­team ist näm­lich nicht der Eng­pass. Statt­des­sen muss über die Gren­zen der Silos hin­weg ent­lang der Wert­schöp­fung agil und inter­dis­zi­pli­när in einem Team zusam­men­ge­ar­bei­tet wer­den. Das ist aber so nicht vor­ge­se­hen und wird von den jewei­li­gen Fürs­ten der ein­zel­nen Silos auch nicht immer gern gese­hen. Mit den Fra­gen nach Wozu und dem Wor­an beginnt es also wirk­lich span­nend zu wer­den, das Wie ist immer erst der zwei­te Schritt. 

A pru­dent ques­ti­on is one-half of wisdom.

Fran­cis Bacon

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