Die achte Art der Verschwendung

Unge­nutz­tes mensch­li­ches Poten­ti­al wird oft als ach­te Art der Ver­schwen­dung im Lean Manage­ment bezeich­net. Zu Recht, denn erst die Krea­ti­vi­tät der „ein­fa­chen“ Arbei­ter ermög­licht die kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung und die Besei­ti­gung der klas­si­schen sie­ben Arten von Ver­schwen­dung.

Die sie­ben klas­si­schen Arten der Ver­schwen­dung im Lean Manage­ment wer­den oft ergänzt durch eine ach­te: das unge­nutz­te Poten­ti­al von Mit­ar­bei­tern. Das mensch­li­che Poten­ti­al nutz­bar zu machen für die kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung ist tat­säch­lich ein wesent­li­ches Prin­zip des Lean Manage­ments. Inso­fern liegt die­se ach­te Art der Ver­schwen­dung den ande­ren zugrun­de und ist damit offen­sicht­lich von ande­rem Cha­rak­ter. Trotz­dem und des­we­gen ist sie aber eine wert­vol­le Ergän­zung der sie­ben ursprüng­li­chen Arten der Ver­schwen­dung.

Der Auf­stieg von Toyo­ta nach dem zwei­ten Welt­krieg ist untrenn­bar mit dem Namen Taiichi Ohno ver­bun­den. Er hat das Toyo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tem maß­geb­lich ent­wi­ckelt und umge­setzt. Was heu­te unter Lean Manu­fac­tu­ring – und in Ver­all­ge­mei­ne­rung als Lean Manage­ment – ver­stan­den wird, geht zu einem gro­ßen Teil auf Taiichi Ohno zurück. Toyo­ta gelang es dadurch, die Pro­duk­ti­vi­tät deut­lich zu stei­gern und nicht nur zur ame­ri­ka­ni­schen Kon­kur­renz aus Detroit auf­zu­schlie­ßen, son­dern sie deut­lich zu über­run­den.

Sieben Arten der Verschwendung im Lean Management

Ein zen­tra­les Ele­ment des Toyo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tems (TPS) ist die Besei­ti­gung jeg­li­cher Ver­schwen­dung. Gemeint ist damit die Ver­mei­dung von sinn­lo­sen Tätig­kei­ten, also Tätig­kei­ten ohne Nut­zen, was den japa­ni­schen Begriff Muda (jap. 無駄) bes­ser trifft als die in der eng­li­schen Lite­ra­tur dafür gebräuch­li­che Über­set­zung mit was­te (Ver­schwen­dung). Taiichi Ohno unter­schei­det sie­ben Arten von Ver­schwen­dung (die Anfangs­buch­sta­ben der eng­li­schen Begrif­fe erge­ben das Akro­nym TIMWOOD als Gedächt­nis­stüt­ze):

Die sieben Arten von Verschwendung im Lean Management

In vie­len Fabri­ken war und ist die Über­pro­duk­ti­on von Halb- und Fer­tig­fa­bri­ka­ten üblich. Durch die­se Puf­fer las­sen sich Qua­li­täts­schwan­kun­gen wäh­rend der Pro­duk­ti­on (und in der Lie­fer­ket­te) bis zu einem gewis­sen Grad aus­glei­chen und Aus­wir­kun­gen auf Qua­li­tät und Lie­fer­ter­mi­ne ver­mei­den.

The most dan­ge­rous kind of was­te is the was­te we do not reco­gni­ze.

Shi­geo Shin­go

Weil die­se Puf­fer so prak­tisch und schein­bar unver­zicht­bar sind, wird die­se Art der Ver­schwen­dung oft gar nicht als sol­che erkannt. Den­noch sind die dar­in ver­steck­ten Auf­wän­de für Bestän­de, Lager­flä­chen und Trans­port nicht zu unter­schät­zen. In die­sem Sin­ne ist die Über­pro­duk­ti­on oft Ursa­che für die ande­ren Ver­schwen­dun­gen.

Die sie­ben Arten der Ver­schwen­dung bei Taiichi Ohno bezie­hen sich aber alle auf Pro­zes­se. Sie beschrei­ben Sym­pto­me für Schwä­chen in Arbeits­ab­läu­fen, deren Ursa­chen es zu fin­den und zu besei­ti­gen gilt. Die­se kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung (Kai­zen) der Abläu­fe ist daher ein wesent­li­ches Ele­ment des Toyo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tems. Im Gegen­satz zur damals vor­herr­schen­den Auf­fas­sung ist die­se kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung im Lean Manage­ment aber nicht dem Mana­ger vor­be­hal­ten, son­dern die Auf­ga­be der „ein­fa­chen“ Arbei­ter. Ein klei­ner, aber fei­ner Unter­schied.

The Toyo­ta style is not to crea­te results by working hard. It is a sys­tem that says the­re is no limit to people’s crea­ti­vi­ty. Peop­le don’t go to Toyo­ta to ‘work’ they go the­re to ‘think’.

Taiichi Ohno

Ungenutztes Humanpotential

Im Zen­trum von Taiichi Ohno’s Phi­lo­so­phie steht der Mensch als wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor und auch heu­te noch ist „Respect for the peop­le“ eine Säu­le des Toyo­ta Wegs. Die zen­tra­le Füh­rungs­auf­ga­be lau­tet daher „befä­hi­gen statt beleh­ren“. Im Buch „The Toyo­ta Mind­set, The Ten Com­man­dments of Taiichi Ohno“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link) berich­tet Yoshi­hi­to Wakamatsu, der vie­le Jah­re direkt unter Taiichi Ohno arbei­te­te, eine pas­sen­de Anek­do­te. Bei einem Besuch in einem Werk von Toyo­ta wur­de Ohno von einem ande­ren Mana­ger beglei­tet. Die­sem fie­len dort offen­sicht­li­che Feh­ler in der Umset­zung des Toyo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tems auf und so frag­te er Ohno, war­um die­ser nicht sofort kor­ri­gie­ren ein­ge­grif­fen hät­te. Die Ant­wort war:

I am being pati­ent. I can­not use my aut­ho­ri­ty to for­ce them to do what I want them to do. It would not lead to good qua­li­ty pro­ducts. What we must do is to per­sist­ent­ly seek under­stan­ding from the shop floor workers by per­sua­ding them of the true vir­tu­es of the Toyo­ta Sys­tem. After all, manu­fac­tu­ring is essen­ti­al­ly a human deve­lo­p­ment that depends hea­vi­ly on how we teach our workers.

Taiichi Ohno

Um die sie­ben Arten der Ver­schwen­dung zu ver­mei­den, braucht es die Krea­ti­vi­tät aller, die an die­sen Abläu­fen betei­ligt sind. Die­se bis dahin „ein­fa­chen“ Arbei­ter dazu zu ermäch­ti­gen und dafür zu trai­nie­ren, ist die zen­tra­le Auf­ga­be von Füh­rungs­kräf­ten. Im Kern ging es Taiichi Ohno also um Ent­fal­tung mensch­li­chen Poten­ti­als mehr als Ein­satz mensch­li­cher Res­sour­cen, wie es nun im Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung beschrie­ben steht.

Die erste These des Manifests für menschliche Führung entspricht der achten Art von Verschwendung im Lean Management
Die ers­te The­se des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung

Um dem Nach­druck zu ver­lei­hen, wird unge­nutz­tes mensch­li­ches Poten­ti­al oder unge­nutz­te Krea­ti­vi­tät als ach­te Art der Ver­schwen­dung betrach­tet. Zu Recht einer­seits, ist doch das unge­nutz­te Poten­ti­al von Mit­ar­bei­tern rie­sig, weil Orga­ni­sa­tio­nen immer noch wie Maschi­nen betrie­ben und Men­schen dar­in wie Zahn­räd­chen behan­delt wer­den.

Ande­rer­seits ist die­se ach­te Art der Ver­schwen­dung offen­sicht­lich von einem ande­ren Cha­rak­ter als die klas­si­schen sie­ben, weil sie die­sen in gewis­ser Wei­se zugrun­de liegt. Die Nut­zung des krea­ti­ven Poten­ti­als ist jedoch von so ent­schei­den­der Bedeu­tung im Lean Manage­ment, dass die Ergän­zung der sie­ben klas­si­schen Arten von Ver­schwen­dung durch die­se ach­te sehr sinn­voll ist. Neben Toyo­ta zeigt auch das Bei­spiel Ups­tals­boom deut­lich, dass es sich für alle lohnt, wenn aus Human­res­sour­ce end­lich Human­po­ten­ti­al wird.

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