Die fünf Säulen des Wohlbefindens

In welcher Umgebung blühen Menschen auf und was lässt sie verkümmern? Und welche wesentlichen Kategorien gibt es überhaupt, um Einfluss darauf zu nehmen. Wo kann und muss Führung den Hebel ansetzen? Das PERMA-Modell des Psychologen Martin Seligman bietet einige sehr gute Antworten.

Füh­rung braucht Kon­text statt Kon­trol­le. Der Schach­meis­ter hat schon lan­ge aus­ge­dient. Gefragt sind heu­te Füh­rungs­kräf­te, die wie Gärt­ner eine Umge­bung schaf­fen, in der Men­schen auf­blü­hen und ihre Ideen im Sin­ne einer gemein­sa­men Mis­si­on gut gedeihen.

Der erfah­re­ne Gärt­ner kennt die Stär­ken, Schwä­chen, Ansprü­che und Vor­lie­ben der Pflan­zen. Er weiß, wel­che sich gut ergän­zen und wel­che sich gar nicht ver­tra­gen. Und er weiß, dass es auf den Stand­ort ankommt und dort auf das Licht, das Was­ser und den Boden. In die­sen Kate­go­rien denkt und arbei­tet ein guter Gärtner. 

Was bei Pflan­zen schon nicht ganz tri­vi­al ist, wie jeder Hob­by­gärt­ner aus leid­vol­ler Erfah­rung berich­ten kann, ist bei Men­schen ungleich kom­ple­xer. In wel­cher Umge­bung blü­hen Men­schen auf und was lässt sie ver­küm­mern? Und wel­che wesent­li­chen Kate­go­rien gibt es über­haupt, um Ein­fluss dar­auf zu neh­men. Kurz­um: Wo kann uns muss Füh­rung den Hebel ansetzen?

Die Fra­ge nach einem erfüll­ten, gelun­ge­nen und glück­li­chen Leben bewegt die Men­schen schon lan­ge. Phi­lo­so­phen ver­such­ten dar­auf seit jeher Ant­wor­ten zu geben, wäh­rend sich die Psy­cho­lo­gen eher den Pro­ble­men wid­me­ten und mehr dem miss­lun­ge­nen oder wenigs­tens als miss­lun­gen emp­fun­de­nen Leben. Seit Mar­tin Selig­man in den 1990er Jah­ren den von Abra­ham Maslow 1954 ein­ge­führ­te Begriff der „Posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie“ auf­griff und popu­lär mach­te, hat nun aber auch die Psy­cho­lo­gie eini­ge inter­es­san­te und empi­risch abge­si­cher­te Ant­wor­ten zu bieten. 

P is posi­ti­ve emo­ti­on, E is enga­ge­ment, R is rela­ti­ons­hips, M is mea­ning and A is accom­plish­ment. Tho­se are the five ele­ments of what free peop­le cho­se to do. Pret­ty much ever­ything else is in ser­vice of one of or more of the­se goals. That’s the human dashboard.

Mar­tin Seligman

Mar­tin Selig­man fass­te sei­ne Erkennt­nis­se in dem PER­MA-Modell zusam­men. PERMA steht für Posi­ti­ve Emo­tio­nen, Enga­ge­ment (Stär­ken ein­set­zen), Rela­ti­ons­hips (Bezie­hun­gen), Meaning (Sinn) und Accom­plish­ment (Ziel­er­rei­chung). Die­se fünf Kom­po­nen­ten für ein erfüll­tes Leben geben ers­te Anhalts­punk­te, was Füh­rung gestal­ten muss, damit das Unter­neh­men eine Werk­statt für gelin­gen­des Leben wird.

P – Positive Emotionen

Selbst­ver­ständ­lich tra­gen posi­ti­ve Emo­tio­nen wie Freu­de, Dank­bar­keit, Hoff­nung, Spaß oder Stolz zu unse­rem Wohl­be­fin­den bei. Die eigent­li­che Erkennt­nis des PER­MA-Modells ist aber, dass genau das nicht die ein­zi­ge Dimen­si­on, son­dern nur eine von fünf ist. 

Wie wir unser Leben erle­ben, liegt zu einem guten Teil in unse­rer eige­nen Hand. Vik­tor Frankl brach­te das auf die­se ein­fa­che For­mel „Zwi­schen Reiz und Reak­ti­on liegt ein Raum. In die­sem Raum liegt unse­re Macht zur Wahl unse­rer Reak­ti­on. In unse­rer Reak­ti­on lie­gen unse­re Ent­wick­lung und unse­re Frei­heit.“ Wir haben ins­be­son­de­re die Wahl, wor­auf wir unse­re Auf­merk­sam­keit lenken. 

Lei­der ten­die­ren wir dazu, in unse­rer Umwelt eher das Nega­ti­ve wahr­zu­neh­men und uns auf Pro­ble­me zu fokus­sie­ren. Die­ser soge­nann­te Nega­ti­vi­ty Bias lässt uns Nega­ti­ves deut­lich inten­si­ver erle­ben als ent­spre­chend Posi­ti­ves. Die­ser Ten­denz kann man ganz bewusst ent­ge­gen­wir­ken, z.B. indem man sich jeden Abend kurz Zeit nimmt, um sich die posi­ti­ven Erleb­nis­se des Tages noch­mals zu vergegenwärtigen. 

E – Engagement

Die eige­nen Stär­ken ein­set­zen und aus­bau­en zu kön­nen, ist ein wesent­li­cher Fak­tor für Moti­va­ti­on und Zufrie­den­heit. Wir alle haben schon erlebt, wie es ist, sich für etwas begeis­tern zu kön­nen und für etwas so rich­tig zu bren­nen und bei der Arbeit dar­an so rich­tig in jenen Zustand zu kom­men, den der Psy­cho­lo­ge und Autor Mihá­ly Csíks­zent­mi­há­lyi als „Flow“ beschrieb. 

Eine wesent­li­che Vor­aus­set­zung für Flow ist, dass Her­aus­for­de­rung und Fähig­kei­ten gut auf­ein­an­der abge­stimmt sind: schwie­rig genug, um einen Reiz aus­zu­üben und leicht genug, damit Teil­erfol­ge die Moti­va­ti­on auf­recht erhal­ten. Füh­ren in die­sem Sin­ne heißt einer­seits, Stär­ken zu stär­ken und Schwä­chen irrele­vant zu machen und ande­rer­seits den Men­schen ent­spre­chen­de Mög­lich­kei­ten zur Erfah­rung von Flow und letzt­lich zum Wachs­tum zu bieten.

R – Relationships

Der Mensch ist ein sozia­les Wesen. Die Zuge­hö­rig­keit zu einer Grup­pe oder einer Groß­fa­mi­lie war frü­her über­le­bens­not­wen­dig. Ein aus­ge­sto­ße­nes Indi­vi­du­um war den Kräf­ten der Natur aus­ge­lie­fert und eine leich­te Beu­te. Das ist heu­te zum Glück anders, geblie­ben ist aber unse­re Sehn­sucht, einer Grup­pe anzu­ge­hö­ren und unse­re Sehn­sucht nach bedeut­sa­men Beziehungen.

Füh­rung kann hier sofort wirk­sam wer­den, indem die immer noch weit ver­brei­te­te und nun kri­sen­be­dingt auf­flam­men­de Angst­kul­tur und unge­sun­de Kon­kur­renz unter­bun­den wird und statt­des­sen psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ange­strebt wird. Das stell­te sich näm­lich als mit Abstand wich­tigs­te Zutat für frucht­vol­le Zusam­men­ar­beit im Rah­men des Pro­jekts Aris­to­te­les bei Goog­le her­aus. Super­stars allei­ne machen noch lan­ge kein gutes Team. In wirk­lich effek­ti­ven Teams gibt es ein hohes Maß an Sicher­heit, so dass sich die Mit­glie­der trau­en, ihre Mei­nung offen zu sagen und Risi­ken einzugehen.

M – Meaning

Es macht einen Unter­schied, ob ich nur wegen des Tages­lohns Stei­ne schlep­pe oder weil ich an einer Kathe­dra­le baue. Die eige­ne Tätig­keit als Bei­trag zu etwas Gro­ßem und Bedeut­sa­men sehen zu kön­nen, ist ganz ent­schei­dend für das Wohl­be­fin­den. Unter­neh­men, die den Pro­fit zum Selbst­zweck erho­ben haben, haben in die­ser Dimen­si­on lei­der ver­lo­ren und dür­fen sich dann über Söld­ner­men­ta­li­tät bei den Mit­ar­bei­tern nicht beschweren. 

Füh­rung gibt Ori­en­tie­rung, indem sie einen Sinn jen­seits des Pro­fits anbie­tet, der die Men­schen anspricht und zu dem sie sich dann hof­fent­lich hin­ge­zo­gen füh­len. Genau des­halb heißt die drit­te The­se des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung „Sinn und Ver­trau­en mehr als Anwei­sung und Kontrolle“.

A – Accomplishment

Erfolgs­er­leb­nis­se durch das Errei­chen von (gera­de hoch genug gesteck­ten) Zie­len tra­gen natür­lich zum Wohl­be­fin­den bei. Erfol­ge und Teil­erfol­ge müs­sen Aner­ken­nung fin­den und gefei­ert wer­den (z.B. durch die Kudos-Kar­ten zum Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung). Wo aller­dings zu viel neid­vol­le Kon­kur­renz herrscht, geht das nicht oder nur unauf­rich­tig, weil das Mit­ein­an­der im Unter­neh­men zum Gegen­ein­an­der wird und dann fälsch­li­cher­wei­se als Null­sum­men­spiel betrach­tet wird: Wenn der ande­re gewinnt, ver­lie­re ich.

Ever­ything about a lar­ge cor­po­ra­ti­on felt ali­en. Peop­le were afraid to the point of para­ly­sis. They were afraid that someo­ne might get pro­mo­ted befo­re them. Afraid to chal­len­ge their boss’s bad idea. Afraid of making a mista­ke. Afraid of not being invi­ted to the CEO’s golf outing. Afraid of buil­ding anything without first pit­ching it in a Power­Point deck.

Gre­go­ry Lar­kin, 2018. This Might Get Me Fired (Ama­zon Affi­lia­te-Link)

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