Die Mär von den kurzen Wegen

Räumliche Nähe ermöglicht kurze Wege und schnelle Abstimmungen. Dieses Narrativ des Präsenzkults klingt einleuchtend, stimmt so aber nicht – schon gar nicht in großen Organisationen.

Wenn schon die Welt aus den Fugen gerät, Absatz­märk­te ein­bre­chen und der Fort­be­stand von Unter­neh­men bedroht ist, soll doch bit­te im Büro end­lich wie­der Ord­nung herr­schen. Wenigs­tens dort. Um schnell zu reagie­ren braucht es ein­fach kur­ze Wege und die gibt es nur im Groß­raum­bü­ro. Theo­re­tisch jeden­falls. Prak­tisch ist eine kur­ze räum­li­che Distanz nicht auto­ma­tisch auch ein kur­zer Weg für die Zusam­men­ar­beit. Im Gegenteil.

For every com­plex pro­blem the­re is an ans­wer that is clear, simp­le, and wrong.

H. L. Mencken

Je offe­ner und näher Men­schen im Büro zusam­men­sit­zen des­to bes­ser die Zusam­men­ar­beit, so das gän­gi­ge Nar­ra­tiv des Prä­senz­kults. Anstatt zum Tele­fon zu grei­fen oder eine E‑Mail zu schrei­ben kann doch die Ange­le­gen­heit durch ein schnel­les Gespräch am Schreib­tisch des Kol­le­gen im sel­ben Groß­raum­bü­ro viel schnel­ler geklärt wer­den. Klingt logisch, ist aber nicht so, wie zwei Stu­di­en von Ethan Bern­stein und Ste­phen Tur­ban zeigten.

In ihrer ers­ten Stu­die beglei­te­ten die bei­den For­scher den Umbau eines gan­zen Stock­werks eines For­tu­ne 500 Unter­neh­mens von Ein­zel­ar­beits­plät­zen (Cubicles) in ein offe­nes Groß­raum­bü­ro. Sie erfass­ten vor und nach dem Umbau die Zeit, die in per­sön­li­chen Inter­ak­tio­nen zwi­schen Kol­le­gen ver­bracht wur­de und stell­ten einen Rück­gang um sage und schrei­be 73% fest. Natür­lich fiel die Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht ein­fach weg, son­dern ver­la­ger­te sich gera­de wegen der Nähe in den bes­ser geschütz­ten vir­tu­el­len Raum: Die Nut­zung von E‑Mail stieg um 67% und die von Instant Messaging um 75%.

If you’ve ever sought refu­ge from the gold-fish bowl of an open-plan office envi­ron­ment by cocoo­ning yourself with head­pho­nes, or if you’ve deci­ded you’d rather not have that chal­len­ging con­ver­sa­ti­on with a col­league in front of a lar­ge group of your peers, and opted to email them ins­tead, then the­se fin­dings will come as litt­le surprise.

Chris­ti­an Jar­rett in Open-plan offices dri­ve down face-to-face inter­ac­tions and incre­a­se use of email

Die zwei­te Stu­die bei einem ande­ren For­tu­ne 500 Unter­neh­men war ähn­lich ange­legt, fokus­sier­te aber auf Paa­re von Kol­le­gen, die regel­mä­ßig mit­ein­an­der inter­agier­ten. Bei den zugrun­de­lie­gen­den 100 Mit­ar­bei­tern gab es 1830 sol­che Paa­re, von denen 643 nach dem Umzug in ein offe­nes Groß­raum­bü­ro ihre per­sön­li­che Inter­ak­ti­on redu­zier­ten und nur 141 sie erhöh­ten. Ins­ge­samt redu­zier­te sich auch in die­ser Stu­die als Fol­ge der offe­nen Büro­ge­stal­tung die Zeit für per­sön­li­che Inter­ak­ti­on um 70% und die Nut­zung von E‑Mail erhöh­te sich auch hier (je nach Schätz­me­tho­de) zwi­schen 22% und 50%. Die bei­den For­scher zie­hen dar­aus das tref­fen­de Fazit:

While it is pos­si­ble to bring che­mi­cal sub­s­tan­ces tog­e­ther under spe­ci­fic con­di­ti­ons of tem­pe­ra­tu­re and pres­su­re to form the desi­red com­pound, more fac­tors seem to be at work in achie­ving a simi­lar effect with humans.

Ethan S. Bern­stein, Ste­phen Turban

Räum­li­che Nähe ist also kein Garant für kur­ze Wege. Hin­zu kommt, dass in gro­ßen Kon­zer­nen trotz räum­li­cher Nähe eigent­lich immer ver­teilt gear­bei­tet wird. Die Bele­gung der Büro­flä­chen folgt näm­lich den fach­li­chen Silos und der Hier­ar­chie. Es sit­zen also die­je­ni­gen zusam­men im Groß­raum­bü­ro, die eine ähn­li­che Funk­ti­on haben. Der Weg ist also nur inner­halb des Silos kurz (oder eben doch nicht wie die oben genann­ten Stu­di­en zeigten).

Die Wert­schöp­fung liegt aber quer zu den funk­tio­na­len Silos. Zwar sitzt der ein­zel­ne Exper­te in sei­nem Exper­ten­si­lo mit Exper­ten der­sel­ben Pro­fes­si­on zusam­men, sei­ne Arbeit besteht zu gro­ßen Tei­len aber dar­in, mit Kol­le­gen in ande­ren Silos zu inter­agie­ren. Die sit­zen aber in ihrem eige­nen Büro­trakt, einem ande­ren Gebäu­de, an einem ande­ren Stand­ort und im Fal­le von Lie­fe­ran­ten und Part­nern viel­leicht sogar in einer ande­ren Fir­ma. Zusam­men­ar­beit ist also sowie­so immer ver­teilt und war es schon vor Coro­na. Durch die Pan­de­mie und das mas­sen­haf­te Arbei­ten im Home­of­fice haben aller­dings vie­le das erkannt, dass unter die­ser Prä­mis­se die per­ma­nen­te Prä­senz im Groß­raum­bü­ro wenig Mehr­wert bringt.

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9 Kommentare

olon 5. Juni 2020 Antworten

>„Natür­lich fiel die Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht ein­fach weg, son­dern ver­la­ger­te sich gera­de wegen der Nähe in den bes­ser geschütz­ten vir­tu­el­len Raum: “

Inter­es­san­ter Aspekt und die Fra­ge, die sich mir da sofort auf­drängt ist. „War­um ist das so?“

Ist es eine Men­ge an Ein­zel­kämp­fern, die auf’s „Schlacht­feld“ geschickt wur­de und jeder sucht Deckung unter Kopf­hö­rern oder sind es bis­lang ver­teil­te Teams, die nun ohne digi­ta­le Ver­ren­kun­gen direkt kol­la­bo­rie­ren könne?

Ist es rein nur auf­grund der neu­en, unge­wohn­ten phy­si­schen Trans­pa­renz, sprich der gefühl­ten Nähe oder dem Schall­pe­gel oder ist es wegen einer nicht aus­rei­chen­den, unfle­xi­blen oder unpas­send aus­ge­leg­ten Abde­ckung der not­wen­di­gen Rah­men­be­din­gun­gen mensch­li­cher Interaktion?

Ist sol­ches Ver­hal­ten mehr mit den diver­sen Akzep­tanz­schwel­len von situa­ti­ver oder per­sön­li­cher Unter­schied­lich­keit begründ­bar oder liegt es an dem all­ge­mei­nen Defi­zit eines nicht aus­rei­chen­den Selbst­ver­ständ­nis­ses der betrof­fe­nen Gruppe?

Hier gilt es im kon­kre­ten Kon­text nach­zu­for­schen und kri­ti­sche Fra­gen zu stel­len. Sonst bleibt es bei der einen oder ande­ren Mär und damit ist nie­man­dem geholfen …

Marcus Raitner 5. Juni 2020 Antworten

Sehr gute Gedan­ken dazu. Das muss tat­säch­lich im Ein­zel­fall erforscht und reflek­tiert wer­den. Ver­mut­lich ent­deckt man dabei den einen oder ande­ren Schief­stand in der Unternehmenskultur

Kai-Uwe Rupp 5. Juni 2020 Antworten

Was Bern­stein und Tur­ban beschrei­ben trifft sich mit mei­nen anek­do­ti­schen Beob­ach­tun­gen. Trotz­dem soll­te man m.E.n. nicht den Feh­ler machen die Stra­te­gie „alle in ein Groß­raum­bü­ro set­zen, aber ansons­ten alles so las­sen wie es war, und so optisch und akus­tisch die kür­zes­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge zu ermög­li­chen“ mit einem für „das agi­le arbei­ten von spe­zi­fi­schen Teams opti­mier­ten Büro“ zu ver­glei­chen. Ein­fach die Wän­de der Cubicles ent­fer­nen könn­te mög­li­cher­wei­se auch dem Wunsch geschul­det sein ohne gro­ße Invest­ments eine bes­se­re Kom­mu­ni­ka­ti­on zu erhal­ten – wie naiv wäre das! In einem Fall habe ich es selbst schon erlebt wie wert­voll es sein kann, wenn alle an der Wert­schöp­fung betei­lig­ten in rela­ti­ver Nähe zuein­an­der arbei­ten. In einem ande­ren Fall ging das fast kom­plett remo­te! In ande­ren Fäl­len hat es nichts genützt, dass Kol­le­gen zusam­men saßen, da sie auf 5m wei­ter „von ein­an­dern ent­fernt waren“ als z.B. mit Kol­le­gen die in Chi­na saßen. Prä­senz­kul­tur als one-size-fits-all Stra­te­gie für eine bes­se­re Kom­mu­ni­ka­ti­on ist quatsch. Aber Arbeits­räu­me so gestal­ten, evtl. sogar emer­gent gestal­ten, wie es die jewei­li­ge Wert­schöp­fungs­ket­te für effek­ti­ves und effi­zi­en­tes Arbei­ten benö­tigt, das kann zum Erfolgs­fak­tor wer­den. Ich bin fest davon über­zeugt, und habe es auch selbst mit­er­lebt, dass das sowohl in einem wirk­li­chen Raum als auch in einem vir­tu­el­len Raum zu schnel­le­rem Ler­nen und wert­vol­len Ergeb­nis­sen füh­ren kann.

Marcus Raitner 5. Juni 2020 Antworten

Dar­in sehe ich auch einen gro­ßen Wert. Es müs­sen eben aber die­je­ni­gen zusam­men­sit­zen, die auch per­ma­nent in einem Team zusam­men­ar­bei­ten und nicht die­je­ni­gen mit dem­sel­ben Kurz­zei­chen… Und dann braucht es aber trotz­dem noch Fle­xi­bi­li­tät und Rück­zugs­räu­me, weil man ja nicht per­ma­nent mit­ein­an­der zu tun hat, son­dern hof­fent­lich auch mal in Ruhe arbei­ten muss. Dazu gefiel mir das Kon­zept Caves & Com­mons ganz gut.

Frank Druhm 5. Juni 2020 Antworten

Zunächst hal­te ich das har­sche Mot­to: „Aus­wei­tung des digi­ta­len Akti­ons­ra­di­us statt Prä­senz­kult“ für markt­schreie­risch und irre­füh­rend. Zwei­tens ist die Fra­ge der Not­wen­dig­keit, Mög­lich­keit, Art und Wei­se Kom­mu­ni­ka­ti­on von der Art der Arbeit, vom Inter­es­se an und Wil­len zur Kom­mu­ni­ka­ti­on abhän­gig. Die tech­ni­schen Rah­men­be­din­gun­gen beein­flus­sen – gewollt und unge­wollt immer! Da ist die Raum­fra­ge den Fra­gen – wann, will man, wel­che Kom­mu­ni­ka­ti­on (Sach­fra­ge, per­sön­li­cher Dis­put, Entscheidung(svorbreitung, Rei­se­be­richt, Leis­tungs­an­for­de­rung, Kos­ten usw.) mit wem (vie­le, weni­ge, einer), Kri­sen­sit­zung, spe­zi­el­les oder Morning-Brie­fing, – unter­ge­ord­net. Jedes For­mat einer Kom­mu­ni­ka­ti­on muss erlernt und ein­ge­übt wer­den; denn nichts ist schlim­mer als das fal­sche For­mat zur fal­schen Zeit. Jeder der Füh­rungs­ver­ant­wor­tung hat, muss(!!!) das beherr­schen. Das ist sein Metier. Die „Sachen“ wer­den von den fach­lich gebil­de­tetn Mit­ar­bei­tern erle­digt – wann und wo auch immer. Wenn es anstel­le kla­rer Regeln und einer kla­ren ver­bind­li­chen, freund­li­chen Spra­che für Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­ma­te nur den „Work­shop“ gibt, ist etwas „faul im Staa­te Däne­mark“. Wenn es aber Regeln gibt, wird jeder den rich­ti­gen Ton und die rich­ti­ge Umge­bung, die Situ­ti­on für Kom­mu­ni­ka­ti­on ken­nen oder ein­schät­zen kön­nen, die­se ggf. suchen und her­rich­ten. Und schließ­lich: Jede kom­mu­ni­ka­ti­ons­form oder tech­ni­sche Plat­form erzeugt Neben­ef­fek­te – wie z.B. der Ted­dy im Home Office.

Marcus Raitner 5. Juni 2020 Antworten

Dan­ke für die Ergän­zung, Frank, und sor­ry für den etwas markt­schreie­ri­schen Titel … Wir sind uns aber im Prin­zip einig, dass es Fle­xi­bi­li­tät braucht in den For­ma­ten, in der Tech­no­lo­gie und auch im Den­ken (wer als Werk­zeug nur einen Ham­mer hat, sieht in jedem Pro­blem einen Nagel). Die­ses Ange­bot mit ent­spre­chen­dem Coa­ching muss ein Unter­neh­men und müs­sen Füh­rungs­kräf­te erst mal bereitstellen.

Elisabeth Liberda 7. Juni 2020 Antworten

Und noch ein wei­te­rer Aspekt, v.a. in gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen beob­acht­bar: Wenn die meis­ten Mit­ar­bei­ter einen gro­ßen Teil ihrer Arbeits­zeit in Mee­tings ver­brin­gen – ob vir­tu­ell am Arbeits­platz oder Face-to-Face in abge­schlos­se­nen Mee­tin­g­räu­men – dann sind oft ganz ein­fach nicht ansprech­bar. Die schnel­le per­sön­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on wird dadurch erheb­lich erschwert. Und das gilt sowohl für Groß­raum- als auch für klei­ne­re Büros.

Marcus Raitner 7. Juni 2020 Antworten

Sehr guter Punkt! Das ken­ne ich gut. Ich zitie­re da gern immer Peter Drucker: 

Mee­tings are by defi­ni­ti­on a con­ces­si­on to defi­ci­ent orga­niz­a­ti­on. For one eit­her meets or one works.
Peter F. Dru­cker. The Effec­ti­ve Exce­cu­ti­ve, S. 44

Michael Fries 9. Juni 2020 Antworten

Inter­es­san­te Stu­die! Die Ergeb­nis­se kann ich aus eige­ner Erfah­rung nur bestä­ti­gen, habe aber schon gegen­tei­li­ge Mei­nun­gen gehört. Wobei ich dif­fe­ren­zie­ren würde:
1) Wenn die MA (wie im Arti­kel auf­ge­führt) mit Exper­ten an ande­ren Stand­or­ten arbei­ten, dann ist es für mich rela­tiv logisch, dass wenig Inter­ak­ti­on inner­halb besteht (unab­hän­gig ob sie in einer Pro­jekt­si­tua­ti­on sind oder nicht)
2) wenn die MA in einem ein­ge­schwun­ge­nen sta­bi­len Zustand sind, wozu dann viel inter­agie­ren? Auch sol­che Abtei­lun­gen habe ich bereits durch­lau­fen. Wenn es nur Tages­ge­schäft gibt und jeder eige­ne The­men abzu­ar­bei­ten hat, wozu inter­agie­ren (ob das so gut ist wäre eine ande­re Frage).

Inter­es­sant ist der Vor­her/­Nach­her-Ver­gleich. Man könn­te es auch anders inter­pre­tie­ren: die räum­li­che Nähe als Effi­zi­enz­trei­ber, der nach eini­ger Zeit über­flüs­si­ge Mee­tings abschafft? Sar­kas­mus-Quo­tes bit­te selbst set­zen, denn es scheint wei­ter­hin Klä­rungs­be­darf zu geben, sie­he Anstieg der Emails.

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