Führung schafft Sicherheit

Ver­trau­en und Koope­ra­ti­on ent­ste­hen in einem Kli­ma der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit. Wo umge­kehrt bis­her Kon­kur­renz und Angst die vor­herr­schen­den Leit­mo­ti­ve waren, kann in der Kri­se auch kei­ne schlag­kräf­ti­ge Geschlos­sen­heit erwar­tet werden.

Orga­ni­sa­tio­nen ste­cken vol­ler Wider­sprü­che. Ein ganz grund­le­gen­der liegt dar­in, dass die Wert­schöp­fung in Orga­ni­sa­tio­nen immer auf Koope­ra­ti­on ange­wie­sen ist, wäh­rend die Kul­tur meist auf Kon­kur­renz aus­ge­rich­tet ist. Das ange­streb­te pro­duk­ti­ve Mit­ein­an­der ver­kommt dadurch zum neid­vol­len Gegen­ein­an­der eines Null­sum­men­spiels, bei dem der Gewinn des Einen der Ver­lust des Ande­ren ist.

Dri­ve out fear, so that ever­yo­ne may work effec­tively for the company.

W. Edwards Deming

Der stän­di­ge Kampf um Bud­get, Head­counts (sic!), Posi­ti­on, Ein­fluss, Macht und Anse­hen sorgt zwar auch in guten Zei­ten für reich­lich frust­vol­le Rei­bung, aber irgend­wie reicht es unter dem Strich den­noch. In Kri­sen­zei­ten aber ent­fal­tet sich die vol­le toxi­sche Wir­kung einer sol­chen Kul­tur, die auf Kon­kur­renz und letzt­lich Angst beruht. Die Bedro­hung der Orga­ni­sa­ti­on durch äuße­re Umstän­de (Kon­kur­ren­ten, neue Geschäfts­mo­del­le, eine Pan­de­mie, etc.) erfor­dert inne­re Geschlos­sen­heit im Kampf dage­gen. Wer aber schon in guten Zei­ten, der ande­ren Abtei­lung nicht über den Weg traut, kann auf ver­trau­ens­vol­le und unbe­ding­te Koope­ra­ti­on im Ernst­fall auch nicht bauen.

Quel­le: re:Work

Effek­ti­ve Team­ar­beit und wert­schöp­fen­de Koope­ra­ti­on braucht Sicher­heit. Nur wenn sich die Mit­glie­der einer Grup­pe ein­an­der ver­trau­en und sich sicher genug füh­len, ihre Mei­nung offen zu sagen und Risi­ken ein­zu­ge­hen, wird das Gan­ze mehr als die Sum­me sei­ner Tei­le. Die­se psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ist der wich­tigs­te Ein­fluss­fak­tor auf die Effek­ti­vi­tät von Teams, wie Goog­le im Rah­men des Pro­jekts Aris­to­te­les her­aus­fand. Erst mit eini­gem Abstand folg­ten die Ver­läss­lich­keit (Kön­nen wir uns dar­auf ver­las­sen, dass jeder sei­ne Arbeit pünkt­lich und gut erle­digt?), die Struk­tur und Klar­heit (Sind Zie­le, Rol­len­ver­tei­lung und die Aus­füh­rungs­we­ge im Team klar?), der Sinn (Wird an etwas gear­bei­tet, was jedem im Team wich­tig ist?) und schließ­lich der Ein­fluss (Glau­ben wir dar­an, dass unse­re Arbeit einen Unter­schied macht?). 

Lea­ders­hip is a choice. It is not a rank. I know many peop­le at the senior­most levels of orga­niz­a­ti­ons who are abso­lute­ly not lea­ders. They are aut­ho­ri­ties, and we do what they say becau­se they have aut­ho­ri­ty over us, but we would not fol­low them. And I know many peop­le who are at the bot­toms of orga­niz­a­ti­ons who have no aut­ho­ri­ty and they are abso­lute­ly lea­ders, and this is becau­se they have cho­sen to look after the per­son to the left of them, and they have cho­sen to look after the per­son to the right of them. This is what a lea­der is.

Simon Sinek

Der römi­sche Kai­ser Cali­gu­la lag also falsch mit sei­nem Mot­to oder­int, dum metu­ant (zu dt.: Sol­len sie mich doch has­sen, solan­ge sie mich fürch­ten). Von die­ser radi­ka­len Sor­te gibt es des­halb heu­te glück­li­cher­wei­se nicht mehr so vie­le in Poli­tik und Wirt­schaft. Den­noch sind Angst, Kon­kur­renz und Miss­trau­en mehr oder weni­ger tief ver­wo­ben in der Kul­tur vie­ler hier­ar­chi­scher Orga­ni­sa­tio­nen. Füh­rung muss also genau hier anset­zen, unge­sun­de Kon­kur­renz unter­bin­den und statt­des­sen für psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit sor­gen. Genau dar­um geht es in die­sem sehens­wer­ten TED-Talk von Simon Sinek.

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4 Kommentare

Hal­lo Mar­cus, vie­len Dank für die­sen wie­der sehr gelun­ge­nen Arti­kel zu einem The­ma, das mei­ner Mei­nung nach noch immer viel zu wenig Beach­tung bekommt. Ech­tes Ver­trau­en durch über­ein­stim­men­de Wer­te und Über­zeu­gun­gen ist natür­lich Beschleu­ni­ger Num­mer eins. Inter­es­san­ter­wei­se funk­tio­nie­ren auch man­che Orga­ni­sa­tio­nen in der Kri­se bes­ser als vor­her, weil sich dann die Ener­gie, die sich sonst nach innen, also gegen sich selbst rich­ten, nach außen gegen den gemein­sa­men „Feind“ kon­zen­triert wird. Intern gibt es solan­ge einen „Waf­fen­still­stand“.

Hal­lo Flo­ri­an, das kann tat­säch­lich pas­sie­ren, dass die Gefahr von Außen die Par­tei­en innen eint. Peter Dru­cker hat dazu mal geschrieben: 

Fear of a thre­at to the com­mu­ni­ty unites. But fear of someo­ne wit­hin the com­mu­ni­ty divi­des and cor­ro­des. It cor­rupts both him who uses fear and him who fears.
Peter F. Drucker

Hal­lo Marcus,

doch um sei­nen Mit­ar­bei­ten­den Sicher­heit geben zu kön­nen, muss die Füh­rungs­eta­ge sich ihrer selbst erst mal sicher sein.
Und dies ist nur mit der ent­spre­chen­den Hal­tung und Erfah­rung mög­lich und kann nicht in einem Work­shop oder über Stel­len­be­schrei­bun­gen ver­mit­telt werden.

Mit Sineks Zitat hät­test Du mein aktu­el­les Arbeits­er­le­ben nicht bes­ser beschrei­ben können.
So wur­de durch die Pan­de­mie deut­lich, wie sehr die Prä­senz der Füh­rungs­kraft benö­tigt wird, damit sich das Team sicher fühlt und eine Ori­en­tie­rung hat.
Eine enge­re und ver­bes­ser­te Zusam­men­ar­beit ist das posi­ti­ve Ergeb­nis davon. Eine Nicht-Prä­senz hät­te zu Unsi­cher­heit und Ent­fer­nung geführt.

Bezo­gen auf Sinek hat die Beach­tung der Men­schen rechts und links von sich m.M.n. zu gro­ßen Tei­len mit der eige­nen Sozia­li­sa­ti­on zu tun.
Denn wer als Tee­nie oder Jugend­li­cher über einen län­ge­ren Zeit­raum mit Feu­er­wehr­leu­ten o.ä. zusam­men­ge­ar­bei­tet hat,
konn­te durch die­se berei­chern­de Mög­lich­keit die Bedeu­tung des Teams in sei­ner gan­zen Dimen­si­on mit allen Vor- und Nach­tei­len ken­nen­ler­nen und wird auch spä­ter ent­spre­chend mit Blick auf das gan­ze Team handeln.

Hal­lo Marcus,

genau das habe ich auch schon so beob­ach­tet – oft sind es die, die doch in einem Sport­ver­ein oder ähn­li­chem aktiv teil­ge­nom­men haben, die sich mit damit auch im Geschäfts­all­tag leich­ter bzw. das auto­ma­tisch tun.

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