Führung schafft Sicherheit

Vertrauen und Kooperation entstehen in einem Klima der psychologischen Sicherheit. Wo umgekehrt bisher Konkurrenz und Angst die vorherrschenden Leitmotive waren, kann in der Krise auch keine schlagkräftige Geschlossenheit erwartet werden.

Organisationen stecken voller Widersprüche. Ein ganz grundlegender liegt darin, dass die Wertschöpfung in Organisationen immer auf Kooperation angewiesen ist, während die Kultur meist auf Konkurrenz ausgerichtet ist. Das angestrebte produktive Miteinander verkommt dadurch zum neidvollen Gegeneinander eines Nullsummenspiels, bei dem der Gewinn des Einen der Verlust des Anderen ist.

Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.

W. Edwards Deming

Der ständige Kampf um Budget, Headcounts (sic!), Position, Einfluss, Macht und Ansehen sorgt zwar auch in guten Zeiten für reichlich frustvolle Reibung, aber irgendwie reicht es unter dem Strich dennoch. In Krisenzeiten aber entfaltet sich die volle toxische Wirkung einer solchen Kultur, die auf Konkurrenz und letztlich Angst beruht. Die Bedrohung der Organisation durch äußere Umstände (Konkurrenten, neue Geschäftsmodelle, eine Pandemie, etc.) erfordert innere Geschlossenheit im Kampf dagegen. Wer aber schon in guten Zeiten, der anderen Abteilung nicht über den Weg traut, kann auf vertrauensvolle und unbedingte Kooperation im Ernstfall auch nicht bauen.

Quelle: re:Work

Effektive Teamarbeit und wertschöpfende Kooperation braucht Sicherheit. Nur wenn sich die Mitglieder einer Gruppe einander vertrauen und sich sicher genug fühlen, ihre Meinung offen zu sagen und Risiken einzugehen, wird das Ganze mehr als die Summe seiner Teile. Diese psychologische Sicherheit ist der wichtigste Einflussfaktor auf die Effektivität von Teams, wie Google im Rahmen des Projekts Aristoteles herausfand. Erst mit einigem Abstand folgten die Verlässlichkeit (Können wir uns darauf verlassen, dass jeder seine Arbeit pünktlich und gut erledigt?), die Struktur und Klarheit (Sind Ziele, Rollenverteilung und die Ausführungswege im Team klar?), der Sinn (Wird an etwas gearbeitet, was jedem im Team wichtig ist?) und schließlich der Einfluss (Glauben wir daran, dass unsere Arbeit einen Unterschied macht?).

Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.

Simon Sinek

Der römische Kaiser Caligula lag also falsch mit seinem Motto oderint, dum metuant (zu dt.: Sollen sie mich doch hassen, solange sie mich fürchten). Von dieser radikalen Sorte gibt es deshalb heute glücklicherweise nicht mehr so viele in Politik und Wirtschaft. Dennoch sind Angst, Konkurrenz und Misstrauen mehr oder weniger tief verwoben in der Kultur vieler hierarchischer Organisationen. Führung muss also genau hier ansetzen, ungesunde Konkurrenz unterbinden und stattdessen für psychologische Sicherheit sorgen. Genau darum geht es in diesem sehenswerten TED-Talk von Simon Sinek.

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4 Kommentare

Hallo Marcus, vielen Dank für diesen wieder sehr gelungenen Artikel zu einem Thema, das meiner Meinung nach noch immer viel zu wenig Beachtung bekommt. Echtes Vertrauen durch übereinstimmende Werte und Überzeugungen ist natürlich Beschleuniger Nummer eins. Interessanterweise funktionieren auch manche Organisationen in der Krise besser als vorher, weil sich dann die Energie, die sich sonst nach innen, also gegen sich selbst richten, nach außen gegen den gemeinsamen „Feind“ konzentriert wird. Intern gibt es solange einen „Waffenstillstand“.

Hallo Florian, das kann tatsächlich passieren, dass die Gefahr von Außen die Parteien innen eint. Peter Drucker hat dazu mal geschrieben:

Fear of a threat to the community unites. But fear of someone within the community divides and corrodes. It corrupts both him who uses fear and him who fears.
Peter F. Drucker

Hallo Marcus,

doch um seinen Mitarbeitenden Sicherheit geben zu können, muss die Führungsetage sich ihrer selbst erst mal sicher sein.
Und dies ist nur mit der entsprechenden Haltung und Erfahrung möglich und kann nicht in einem Workshop oder über Stellenbeschreibungen vermittelt werden.

Mit Sineks Zitat hättest Du mein aktuelles Arbeitserleben nicht besser beschreiben können.
So wurde durch die Pandemie deutlich, wie sehr die Präsenz der Führungskraft benötigt wird, damit sich das Team sicher fühlt und eine Orientierung hat.
Eine engere und verbesserte Zusammenarbeit ist das positive Ergebnis davon. Eine Nicht-Präsenz hätte zu Unsicherheit und Entfernung geführt.

Bezogen auf Sinek hat die Beachtung der Menschen rechts und links von sich m.M.n. zu großen Teilen mit der eigenen Sozialisation zu tun.
Denn wer als Teenie oder Jugendlicher über einen längeren Zeitraum mit Feuerwehrleuten o.ä. zusammengearbeitet hat,
konnte durch diese bereichernde Möglichkeit die Bedeutung des Teams in seiner ganzen Dimension mit allen Vor- und Nachteilen kennenlernen und wird auch später entsprechend mit Blick auf das ganze Team handeln.

Hallo Marcus,

genau das habe ich auch schon so beobachtet – oft sind es die, die doch in einem Sportverein oder ähnlichem aktiv teilgenommen haben, die sich mit damit auch im Geschäftsalltag leichter bzw. das automatisch tun.

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