Achtung. Zukunft.

Wie reagieren Menschen auf Veränderungen? Im Change Modell von Virginia Satir ist die Phase des Chaos und der Unsicherheit ganz entscheidend. In ihr liegt der Keim für den neuen und besseren Status quo, sofern es gelingt aus einem Gefühl der psychologischen Sicherheit heraus, mit dem Neuen zu experimentieren und es gewinnbringend zu integrieren. Gut zu beobachten ist das derzeit am Thema Homeoffice.

Und dann kam Coro­na. Von einem Tag auf den ande­ren wur­de ver­teil­tes Arbei­ten aus dem Home­of­fice zum New Nor­mal. Digi­ta­li­sie­rung war über Nacht nicht mehr nur schmü­cken­des Bei­werk, son­dern sys­tem­kri­tisch. COVID-19 hat die Digi­ta­li­sie­rung in kür­zes­ter Zeit stär­ker ange­trie­ben als CIO, CTO und CDO die letz­ten Jah­re zusam­men. Jeden­falls dort, wo Orga­ni­sa­tio­nen sich auf die­se Ver­än­de­rung ein­ge­las­sen haben, um gemein­sam eine bes­se­re Zukunft nach Coro­na zu gestalten.

Das Change Modell von Virginia Satir

Wie reagie­ren Men­schen auf Ver­än­de­run­gen? Dazu hat die Fami­li­en­the­ra­peu­tin Vir­gi­nia Satir ein Modell vor­ge­schla­gen, das sich gut auf Ver­än­de­rungs­pro­zes­se in Orga­ni­sa­tio­nen über­tra­gen lässt.

Ein sta­bi­ler Sta­tus quo wird durch ein frem­des Ele­ment in Fra­ge gestellt. Das kann eine neue Tech­no­lo­gie sein, die das bis­he­ri­ge Geschäfts­mo­dell bedroht (z.B. MP3 in Kom­bi­na­ti­on mit Breit­band-Inter­net), ein neu­er Wett­be­wer­ber mit ande­rer Arbeits­wei­se und höhe­rer Pro­duk­ti­vi­tät (z.B. Lean Pro­duc­tion bei Toyo­ta) sein oder eben eine Pan­de­mie, die uns vor Augen führt, was VUCA heißt und wie wich­tig folg­lich Reak­ti­onschnel­lig­keit und Agi­li­tät wären.

Pro­blems are not the pro­blem; coping is the problem.

Vir­gi­nia Satir

Nach anfäng­li­chem Wider­stand gegen das Neue führt die unver­meid­li­che Aus­ein­an­der­set­zung damit zunächst zu Unsi­cher­heit und Cha­os und unwei­ger­lich einem Rück­gang der Pro­duk­ti­vi­tät. Je nach Stär­ke die­ses Impul­ses und der Bereit­schaft sich mit dem frem­den Ele­ment kon­struk­tiv aus­ein­an­der­zu­set­zen dau­ert die­se Pha­se mehr oder weni­ger lan­ge an bis es schließ­lich gelingt, die Chan­cen der Ver­än­de­rung zu begrei­fen und zu nut­zen. Nach und nach gelingt es der Orga­ni­sa­ti­on dann, das Neue zu inte­grie­ren und zu ihrem Vor­teil zu nutzen.

Das Change Modell von Virginia Satir
Quel­le: Ste­ven M. Smith

Die­se Gra­fik aus dem lesens­wer­ten Arti­kel von Ste­ven M. Smith ver­an­schau­licht gut das Modell von Vir­gi­nia Satir, das aus den fol­gen­den fünf Pha­sen besteht:

  • Pha­se 1: Der spä­te Sta­tus quo
    Es herrscht Sta­bi­li­tät. Bezie­hun­gen, Struk­tu­ren und Pro­zes­se sind sta­bil und ein­ge­spielt. Busi­ness as usual.
  • Pha­se 2: Wider­stand
    Der bewähr­te Sta­tus quo wird durch ein frem­des Ele­ment her­aus­ge­for­dert. Die ers­ten Reak­tio­nen dar­auf sind Ver­leug­nung, Ableh­nung und Wider­stand. Der Sta­tus quo soll damit so lan­ge wie mög­lich bewahrt werden. 
  • Pha­se 3: Cha­os
    Lässt sich das frem­de Ele­ment nicht län­ger igno­rie­ren oder bekämp­fen, beginnt die Sta­bi­li­tät des Sta­tus quo brü­chig zu wer­den. Bezie­hun­gen, Struk­tu­ren und Pro­zes­se ste­hen plötz­lich in Fra­ge. Das führt zu Unsi­cher­heit, Angst und Chaos.
  • Pha­se 4: Inte­gra­ti­on
    In die­ser Pha­se erkennt die Grup­pe, wie das einst frem­de Ele­ment gewinn­brin­gend inte­griert und genutzt wer­den kann. Die Men­schen wech­seln die Per­spek­ti­ve gegen­über dem Neu­en, begin­nen damit zu expe­ri­men­tie­ren und Erfah­run­gen zu sam­meln. Nach und nach bil­den sich trotz Rück­schlä­gen und Feh­lern bei die­sen Expe­ri­men­ten neue ver­läss­li­che Bezie­hun­gen, Struk­tu­ren und Prozesse.
  • Pha­se 5: Der neue Sta­tus quo
    Das frem­de Ele­ment ist nun voll­stän­dig inte­griert. Wie im vori­gen Sta­tus quo sind Bezie­hun­gen, Struk­tu­ren und Pro­zes­se wie­der sta­bil und ein­ge­schwun­gen. Aller­dings hof­fent­lich auf höhe­rem Niveau.

Die Krise als Chance nutzen

Not macht ja bekannt­lich erfin­de­risch. Auch wenn es sich viel­leicht im ers­ten Moment nicht für jeden und sicher nicht immer so anfühlt, im Wesent­li­chen hat Max Frisch schon Recht: „Eine Kri­se ist ein pro­duk­ti­ver Zustand. Man muss ihr nur den Bei­geschmack der Kata­stro­phe nehmen.“

Eine Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen. (Max Frisch)
Foto: ETH Libra­ry / CC BY-SA

Ganz beson­ders trifft das auf die chao­ti­sche Pha­se 3 im Chan­ge Modell von Vir­gi­nia Satir zu. Die gilt es aus­zu­hal­ten und mög­lichst angst­frei durch­zu­ste­hen. In ihr liegt der Keim für den neu­en und bes­se­ren Sta­tus quo. Und die­ser Keim gedeiht am bes­ten, wenn es gelingt, den Men­schen Lust auf das Expe­ri­men­tie­ren mit dem Neu­en und Frem­den machen und idea­ler­wei­se dabei ein Ler­nen von­ein­an­der zu fördern.

Ent­schei­dend dafür ist aber, dass Füh­rung gera­de in die­ser Pha­se der Unsi­cher­heit einer­seits für psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit im Inne­ren und ande­rer­seits für scho­nungs­lo­se Klar­heit über die Lage, die Bedro­hung und die gemein­sa­me Stra­te­gie sorgt. Gelingt das, darf auf die Krea­ti­vi­tät und Leis­tungs­be­reit­schaft der betrof­fe­nen Men­schen gehofft werden.

Die Sache mit dem Homeoffice

Über Nacht mach­te die Coro­na-Pan­de­mie ver­teil­te Zusam­men­ar­beit für sehr vie­le Wis­sens­ar­bei­ter zum Stan­dard. Auch wenn mobi­les Arbei­ten in vie­len Unter­neh­men vor­her prin­zi­pi­ell schon mög­lich war, blieb das doch die Aus­nah­me. Home­of­fice war zweit­klas­si­ge, immer ein biss­chen ver­däch­ti­ge und des­halb expli­zit zu begrün­den­de Arbeit. Machen wir uns nichts vor, vie­ler­orts herrsch­te vor Coro­na ein aus­ge­präg­ter Prä­senz­kult und des­sen Cre­do lau­te­te: Ech­te Arbeit fin­det nur im Büro und nur unter Auf­sicht statt.

Die­ses Cre­do geriet nun sogar in deut­schen Tra­di­ti­ons­kon­zer­nen wie Sie­mens oder Alli­anz ins Wan­ken. Dort gelang es also den Impuls der Coro­na-Pan­de­mie nach der Pha­se der Unsi­cher­heit kon­struk­tiv auf­zu­neh­men und das frem­de Ele­ment einer stan­dard­mä­ßig ver­teil­ten und auf Sinn und Ver­trau­en basie­ren­den Zusam­men­ar­beit in einen neu­en Sta­tus quo zu integrieren. 

The pro­blem is not the pro­blem. The pro­blem is your atti­tu­de about the problem.

Cap­tain Jack Sparrow

Nicht über­all wur­de die Kri­se der­art als Chan­ce genutzt. Viel­fach wur­de und wird krampf­haft am alten Sta­tus quo fest­ge­hal­ten. Aus den mäßig pro­duk­ti­ven Bespre­chun­gen wur­den ein­fach noch weni­ger pro­duk­ti­ve Video­kon­fe­ren­zen. Mit viel Ein­satz und Dis­zi­plin lässt sich damit über ein paar Mona­te ein Ein­tau­chen in das Cha­os der Pha­se 3 im Chan­ge Modell von Vir­gi­nia Satir ver­hin­dern. Eine Aus­ein­an­der­set­zung mit dem Neu­en fin­det aber nicht statt, weil die Orga­ni­sa­ti­on, ange­führt von einem Kapi­tän, der die Brü­cke nie ver­lässt und auf gar kei­nen Fall im Home­of­fice arbei­tet, immer in der Pha­se 2 des Wider­stands und der Ver­leug­nung verharrt.

Natür­lich ist es aus die­ser Per­spek­ti­ve nur kon­se­quent, unter mas­si­ven Sicher­heits­vor­keh­run­gen mög­lichst schnell wie­der den alten Sta­tus quo hoch­zu­fah­ren. Die Quit­tung für die­se ver­pass­te Chan­ce wird aber in ein paar Jah­ren kom­men. Einer­seits wer­den Unter­neh­men ohne mobi­les Arbei­ten basie­rend auf Augen­hö­he und Selbst­be­stim­mung als Arbeit­ge­ber dann nicht mehr aus­rei­chend attrak­tiv sein. Ande­rer­seits bringt der Para­dig­men­wech­sel hin zu einer ver­teil­ten Arbeit als Stan­dard auch unge­ahn­ten Schwung in die Digi­ta­li­sie­rung und das wird auf lan­ge Sicht die Pro­duk­ti­vi­tät gegen­über dem heu­ti­gen Sta­tus quo des Prä­senz­kults deut­lich steigern.

Die­ser Bei­trag ent­stand anläss­lich der Blog­pa­ra­de Ach­tung. Zukunft. – 8. PM Camp Ber­lin Online.

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Ein Kommentar

Miriam 20. August 2020 Antworten

Hal­lo Marcus,

wich­tig ist hier­bei, dass wir alle die beschrie­ben­den Pha­sen bei einer Ver­än­de­rung in unter­schied­li­chem Tem­po bewäl­ti­gen – unab­hän­gig von der Posi­ti­on oder ob es für den beruf­li­chen oder pri­va­ten Kon­text gül­tig ist.

Daher kann das Modell wun­der­bar in einem Ver­än­de­rungs­pro­zess ver­wen­det wer­den, um die unter­schied­li­chen „Standorte“/Phasen des Teams fest­stel­len und reflek­tie­ren zu können.
Dabei wir wahr­schein­lich schnell eine recht hete­ro­ge­ne Ver­tei­lung deut­lich wer­den, die als Chan­ce genutzt wer­den kann.
Denn die­je­ni­gen, wel­che sich bereits in Pha­se 4 oder 5 bewe­gen, kön­nen als Unter­stüt­zer für die­je­ni­gen tätig wer­den, wel­che sich erst in den Anfangs­pha­sen befin­den bzw. von dort aus nicht wei­ter kommen.
Das Modell von Rie­mann-Tho­mann wirkt in die­sem Zusam­men­hang unter­stüt­zend, um einen ande­nen Blick auf die Zöge­rer und die Vor­pre­schen­den zu bekommen.

Übri­gens habe ich das von Dir beschrie­be­ne Chan­ge Modell von Vir­gi­nia Satir vor kur­zen auf einem ande­ren Blog unter dem kom­plett ande­ren Titel House of Chan­ge nach Cla­es F. Jans­sen gefunden :-)

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