Achtung. Zukunft.

Wie reagie­ren Men­schen auf Ver­än­de­run­gen? Im Chan­ge Modell von Vir­gi­nia Satir ist die Pha­se des Cha­os und der Unsi­cher­heit ganz ent­schei­dend. In ihr liegt der Keim für den neu­en und bes­se­ren Sta­tus quo, sofern es gelingt aus einem Gefühl der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit her­aus, mit dem Neu­en zu expe­ri­men­tie­ren und es gewinn­brin­gend zu inte­grie­ren. Gut zu beob­ach­ten ist das der­zeit am The­ma Home­of­fice.

Und dann kam Coro­na. Von einem Tag auf den ande­ren wur­de ver­teil­tes Arbei­ten aus dem Home­of­fice zum New Nor­mal. Digi­ta­li­sie­rung war über Nacht nicht mehr nur schmü­cken­des Bei­werk, son­dern sys­tem­kri­tisch. COVID-19 hat die Digi­ta­li­sie­rung in kür­zes­ter Zeit stär­ker ange­trie­ben als CIO, CTO und CDO die letz­ten Jah­re zusam­men. Jeden­falls dort, wo Orga­ni­sa­tio­nen sich auf die­se Ver­än­de­rung ein­ge­las­sen haben, um gemein­sam eine bes­se­re Zukunft nach Coro­na zu gestal­ten.

Das Change Modell von Virginia Satir

Wie reagie­ren Men­schen auf Ver­än­de­run­gen? Dazu hat die Fami­li­en­the­ra­peu­tin Vir­gi­nia Satir ein Modell vor­ge­schla­gen, das sich gut auf Ver­än­de­rungs­pro­zes­se in Orga­ni­sa­tio­nen über­tra­gen lässt.

Ein sta­bi­ler Sta­tus quo wird durch ein frem­des Ele­ment in Fra­ge gestellt. Das kann eine neue Tech­no­lo­gie sein, die das bis­he­ri­ge Geschäfts­mo­dell bedroht (z.B. MP3 in Kom­bi­na­ti­on mit Breit­band-Inter­net), ein neu­er Wett­be­wer­ber mit ande­rer Arbeits­wei­se und höhe­rer Pro­duk­ti­vi­tät (z.B. Lean Pro­duc­tion bei Toyo­ta) sein oder eben eine Pan­de­mie, die uns vor Augen führt, was VUCA heißt und wie wich­tig folg­lich Reak­ti­onschnel­lig­keit und Agi­li­tät wären.

Pro­blems are not the pro­blem; coping is the pro­blem.

Vir­gi­nia Satir

Nach anfäng­li­chem Wider­stand gegen das Neue führt die unver­meid­li­che Aus­ein­an­der­set­zung damit zunächst zu Unsi­cher­heit und Cha­os und unwei­ger­lich einem Rück­gang der Pro­duk­ti­vi­tät. Je nach Stär­ke die­ses Impul­ses und der Bereit­schaft sich mit dem frem­den Ele­ment kon­struk­tiv aus­ein­an­der­zu­set­zen dau­ert die­se Pha­se mehr oder weni­ger lan­ge an bis es schließ­lich gelingt, die Chan­cen der Ver­än­de­rung zu begrei­fen und zu nut­zen. Nach und nach gelingt es der Orga­ni­sa­ti­on dann, das Neue zu inte­grie­ren und zu ihrem Vor­teil zu nut­zen.

Das Change Modell von Virginia Satir
Quel­le: Ste­ven M. Smith

Die­se Gra­fik aus dem lesens­wer­ten Arti­kel von Ste­ven M. Smith ver­an­schau­licht gut das Modell von Vir­gi­nia Satir, das aus den fol­gen­den fünf Pha­sen besteht:

  • Pha­se 1: Der spä­te Sta­tus quo
    Es herrscht Sta­bi­li­tät. Bezie­hun­gen, Struk­tu­ren und Pro­zes­se sind sta­bil und ein­ge­spielt. Busi­ness as usu­al.
  • Pha­se 2: Wider­stand
    Der bewähr­te Sta­tus quo wird durch ein frem­des Ele­ment her­aus­ge­for­dert. Die ers­ten Reak­tio­nen dar­auf sind Ver­leug­nung, Ableh­nung und Wider­stand. Der Sta­tus quo soll damit so lan­ge wie mög­lich bewahrt wer­den.
  • Pha­se 3: Cha­os
    Lässt sich das frem­de Ele­ment nicht län­ger igno­rie­ren oder bekämp­fen, beginnt die Sta­bi­li­tät des Sta­tus quo brü­chig zu wer­den. Bezie­hun­gen, Struk­tu­ren und Pro­zes­se ste­hen plötz­lich in Fra­ge. Das führt zu Unsi­cher­heit, Angst und Cha­os.
  • Pha­se 4: Inte­gra­ti­on
    In die­ser Pha­se erkennt die Grup­pe, wie das einst frem­de Ele­ment gewinn­brin­gend inte­griert und genutzt wer­den kann. Die Men­schen wech­seln die Per­spek­ti­ve gegen­über dem Neu­en, begin­nen damit zu expe­ri­men­tie­ren und Erfah­run­gen zu sam­meln. Nach und nach bil­den sich trotz Rück­schlä­gen und Feh­lern bei die­sen Expe­ri­men­ten neue ver­läss­li­che Bezie­hun­gen, Struk­tu­ren und Pro­zes­se.
  • Pha­se 5: Der neue Sta­tus quo
    Das frem­de Ele­ment ist nun voll­stän­dig inte­griert. Wie im vori­gen Sta­tus quo sind Bezie­hun­gen, Struk­tu­ren und Pro­zes­se wie­der sta­bil und ein­ge­schwun­gen. Aller­dings hof­fent­lich auf höhe­rem Niveau.

Die Krise als Chance nutzen

Not macht ja bekannt­lich erfin­de­risch. Auch wenn es sich viel­leicht im ers­ten Moment nicht für jeden und sicher nicht immer so anfühlt, im Wesent­li­chen hat Max Frisch schon Recht: „Eine Kri­se ist ein pro­duk­ti­ver Zustand. Man muss ihr nur den Bei­geschmack der Kata­stro­phe neh­men.“

Eine Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen. (Max Frisch)
Foto: ETH Libra­ry / CC BY-SA

Ganz beson­ders trifft das auf die chao­ti­sche Pha­se 3 im Chan­ge Modell von Vir­gi­nia Satir zu. Die gilt es aus­zu­hal­ten und mög­lichst angst­frei durch­zu­ste­hen. In ihr liegt der Keim für den neu­en und bes­se­ren Sta­tus quo. Und die­ser Keim gedeiht am bes­ten, wenn es gelingt, den Men­schen Lust auf das Expe­ri­men­tie­ren mit dem Neu­en und Frem­den machen und idea­ler­wei­se dabei ein Ler­nen von­ein­an­der zu för­dern.

Ent­schei­dend dafür ist aber, dass Füh­rung gera­de in die­ser Pha­se der Unsi­cher­heit einer­seits für psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit im Inne­ren und ande­rer­seits für scho­nungs­lo­se Klar­heit über die Lage, die Bedro­hung und die gemein­sa­me Stra­te­gie sorgt. Gelingt das, darf auf die Krea­ti­vi­tät und Leis­tungs­be­reit­schaft der betrof­fe­nen Men­schen gehofft wer­den.

Die Sache mit dem Homeoffice

Über Nacht mach­te die Coro­na-Pan­de­mie ver­teil­te Zusam­men­ar­beit für sehr vie­le Wis­sens­ar­bei­ter zum Stan­dard. Auch wenn mobi­les Arbei­ten in vie­len Unter­neh­men vor­her prin­zi­pi­ell schon mög­lich war, blieb das doch die Aus­nah­me. Home­of­fice war zweit­klas­si­ge, immer ein biss­chen ver­däch­ti­ge und des­halb expli­zit zu begrün­den­de Arbeit. Machen wir uns nichts vor, vie­ler­orts herrsch­te vor Coro­na ein aus­ge­präg­ter Prä­senz­kult und des­sen Cre­do lau­te­te: Ech­te Arbeit fin­det nur im Büro und nur unter Auf­sicht statt.

Die­ses Cre­do geriet nun sogar in deut­schen Tra­di­ti­ons­kon­zer­nen wie Sie­mens oder Alli­anz ins Wan­ken. Dort gelang es also den Impuls der Coro­na-Pan­de­mie nach der Pha­se der Unsi­cher­heit kon­struk­tiv auf­zu­neh­men und das frem­de Ele­ment einer stan­dard­mä­ßig ver­teil­ten und auf Sinn und Ver­trau­en basie­ren­den Zusam­men­ar­beit in einen neu­en Sta­tus quo zu inte­grie­ren.

The pro­blem is not the pro­blem. The pro­blem is your atti­tu­de about the pro­blem.

Cap­tain Jack Spar­row

Nicht über­all wur­de die Kri­se der­art als Chan­ce genutzt. Viel­fach wur­de und wird krampf­haft am alten Sta­tus quo fest­ge­hal­ten. Aus den mäßig pro­duk­ti­ven Bespre­chun­gen wur­den ein­fach noch weni­ger pro­duk­ti­ve Video­kon­fe­ren­zen. Mit viel Ein­satz und Dis­zi­plin lässt sich damit über ein paar Mona­te ein Ein­tau­chen in das Cha­os der Pha­se 3 im Chan­ge Modell von Vir­gi­nia Satir ver­hin­dern. Eine Aus­ein­an­der­set­zung mit dem Neu­en fin­det aber nicht statt, weil die Orga­ni­sa­ti­on, ange­führt von einem Kapi­tän, der die Brü­cke nie ver­lässt und auf gar kei­nen Fall im Home­of­fice arbei­tet, immer in der Pha­se 2 des Wider­stands und der Ver­leug­nung ver­harrt.

Natür­lich ist es aus die­ser Per­spek­ti­ve nur kon­se­quent, unter mas­si­ven Sicher­heits­vor­keh­run­gen mög­lichst schnell wie­der den alten Sta­tus quo hoch­zu­fah­ren. Die Quit­tung für die­se ver­pass­te Chan­ce wird aber in ein paar Jah­ren kom­men. Einer­seits wer­den Unter­neh­men ohne mobi­les Arbei­ten basie­rend auf Augen­hö­he und Selbst­be­stim­mung als Arbeit­ge­ber dann nicht mehr aus­rei­chend attrak­tiv sein. Ande­rer­seits bringt der Para­dig­men­wech­sel hin zu einer ver­teil­ten Arbeit als Stan­dard auch unge­ahn­ten Schwung in die Digi­ta­li­sie­rung und das wird auf lan­ge Sicht die Pro­duk­ti­vi­tät gegen­über dem heu­ti­gen Sta­tus quo des Prä­senz­kults deut­lich stei­gern.

Die­ser Bei­trag ent­stand anläss­lich der Blog­pa­ra­de Ach­tung. Zukunft. – 8. PM Camp Ber­lin Online.

Auf dem Laufenden bleiben

Du willst kei­nen Arti­kel mehr ver­pas­sen? Mit mei­nem News­let­ter bekommst du in der Regel ein­mal wöchent­lich die neu­es­ten Arti­kel direkt in dei­nen Ein­gangs­korb.

1 Kommentar

Hal­lo Mar­cus,

wich­tig ist hier­bei, dass wir alle die beschrie­ben­den Pha­sen bei einer Ver­än­de­rung in unter­schied­li­chem Tem­po bewäl­ti­gen – unab­hän­gig von der Posi­ti­on oder ob es für den beruf­li­chen oder pri­va­ten Kon­text gül­tig ist.

Daher kann das Modell wun­der­bar in einem Ver­än­de­rungs­pro­zess ver­wen­det wer­den, um die unter­schied­li­chen „Standorte“/Phasen des Teams fest­stel­len und reflek­tie­ren zu kön­nen.
Dabei wir wahr­schein­lich schnell eine recht hete­ro­ge­ne Ver­tei­lung deut­lich wer­den, die als Chan­ce genutzt wer­den kann.
Denn die­je­ni­gen, wel­che sich bereits in Pha­se 4 oder 5 bewe­gen, kön­nen als Unter­stüt­zer für die­je­ni­gen tätig wer­den, wel­che sich erst in den Anfangs­pha­sen befin­den bzw. von dort aus nicht wei­ter kom­men.
Das Modell von Rie­mann-Tho­mann wirkt in die­sem Zusam­men­hang unter­stüt­zend, um einen ande­nen Blick auf die Zöge­rer und die Vor­pre­schen­den zu bekom­men.

Übri­gens habe ich das von Dir beschrie­be­ne Chan­ge Modell von Vir­gi­nia Satir vor kur­zen auf einem ande­ren Blog unter dem kom­plett ande­ren Titel House of Chan­ge nach Cla­es F. Jans­sen gefun­den :-)

Schreibe einen Kommentar