Die zehn Prinzipien hinter dem Manifest für menschliche Führung

Die sechs The­sen mei­nes Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung (Ama­zon Affi­lia­te Link) sind bewusst offen gehal­ten. Sie span­nen einen mög­lichst wei­ten Rah­men und geben eine unge­fäh­re Rich­tung vor. Sie sol­len dadurch zum Reflek­tie­ren über Füh­rung ein­la­den und anre­gen (ger­ne auch mit den bei­den hier und hier ver­füg­ba­ren Work­shop­for­ma­ten). Hin­ter die­sen The­sen lie­gen aber, wie beim Mani­fest für agi­le Soft­ware­ent­wick­lung auch, kon­kre­te Prin­zi­pi­en für gelin­gen­de mensch­li­che und men­schen­wür­di­ge Füh­rung im Zeit­al­ter der Digitalisierung.

Der Mensch ist Zweck und nicht bloß Mittel des Wirtschaftens.

Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen sind mehr als nur Orte der Wert­schöp­fung und der Pro­fit­ma­xi­mie­rung. Der wirt­schaft­li­che Erfolg ist viel­mehr die Fol­ge der Ent­fal­tung des mensch­li­chen Poten­zi­als. Wir betrach­ten den Men­schen daher nicht nur als Res­sour­ce, son­dern sehen die Ent­fal­tung sei­ner Fähig­kei­ten als ent­schei­den­den Wett­be­werbs­fak­tor im Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung. Die Orga­ni­sa­ti­on ist für den Men­schen die Werk­statt für gelin­gen­des Leben, wie Bene­dikt von Nur­sia, der Grün­der des Bene­dik­ti­ner­or­dens, das so tref­fend formulierte.

Die Werk­statt aber, in der wir das alles sorg­fäl­tig ver­wirk­li­chen sol­len, ist der Bereich des Klos­ters und die Bestän­dig­keit in der Gemeinschaft.

Regu­la Bene­dic­ti (4,78)

Führung heißt, andere erfolgreich machen

Wäh­rend unser Han­deln lan­ge von der auf das Ego zen­trier­ten Fra­ge „Was habe ich davon, dass es die ande­ren und die Gemein­schaft gibt?“ gelei­tet wird, geht es uns viel­mehr um die ent­ge­gen­ge­setz­te Fra­ge­stel­lung: „Was hat die Gemein­schaft davon, dass es mich gibt?“ Unser Ziel ist es Men­schen zu befä­hi­gen und sie damit wach­sen zu las­sen, statt sie zu beleh­ren und klein zu hal­ten. Füh­rung bedeu­tet, Stär­ken zu stär­ken und Schwä­chen irrele­vant zu machen.

Füh­ren heißt: dem Leben die­nen, Leben her­vor­lo­cken in den Men­schen, Leben wecken in den Mitarbeitern.

Anselm Grün

Führung ist Beziehung, nicht Erziehung

Füh­rung fin­det immer in und durch Bezie­hun­gen zwi­schen Men­schen statt. Auch in unse­ren Orga­ni­sa­tio­nen ach­ten wir daher auf die Qua­li­tät der Bezie­hun­gen und gestal­ten sie nicht mit Angst, son­dern mit Gleich­wür­dig­keit.

Gleich­wür­dig bedeu­tet sowohl „von glei­chem Wert“ (als Mensch) als auch „mit dem­sel­ben Respekt“ gegen­über der per­sön­li­chen Wür­de und Inte­gri­tät des Part­ners. In einer gleich­wür­di­gen Bezie­hung wer­den Wün­sche, Anschau­un­gen und Bedürf­nis­se bei­der Part­ner glei­cher­ma­ßen ernst genommen.

Jesper Juul: Was Fami­li­en trägt.

Kontext statt Kontrolle

Die wesent­li­che Füh­rungs­auf­ga­be ist es nicht, selbst die Ent­schei­dun­gen zu tref­fen, son­dern Rah­men­be­din­gun­gen zu gestal­ten, dass Mit­ar­bei­ter eigen­stän­dig ent­schei­den kön­nen. Füh­rung ist nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der ihr anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter zum Ziel hat, wie der dm-Grün­der Götz W. Wer­ner das tref­fend for­mu­liert. Wie ein Gärt­ner gestal­ten wir bestän­dig den Rah­men dafür.

A leader’s job is to fix the envi­ron­ment whe­re peop­le have beco­me dis­en­ga­ged; not to fix dis­en­ga­ged people.

L. David Marquet

Eigenverantwortung statt Gehorsam

Die Auf­ga­be von Füh­rung ist es, die­se Selbst­dis­zi­plin her­vor­zu­lo­cken und zu för­dern. So wie Eltern nicht immer neben ihren Kin­dern mit erho­be­nem Zei­ge­fin­ger ste­hen und Fehl­ver­hal­ten bestra­fen kön­nen, kön­nen und wol­len wir nicht jeden Hand­griff der Mit­ar­bei­ter kon­trol­lie­ren. In bei­den Situa­tio­nen ist es unser Ziel, dar­auf ver­trau­en zu kön­nen, dass eigen­stän­dig rich­tig gehan­delt wird im Sin­ne des Gan­zen.

Dis­zi­plin erhält man durch Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Eigen­ver­ant­wor­tung, durch Dis­zi­pli­nie­rung bekommt man nur Gehorsam.

Gerald Hüt­her

Führung stellt Fragen, statt Antworten zu geben.

Wer führt, der fragt. Fra­gen zu stel­len ist kein Zei­chen von Schwä­che, son­dern von Weis­heit. So wie es für Sokra­tes ein Stück Weis­heit bedeu­te­te, sich des eige­nen Nicht-Wis­sens bewusst zu sein: „Ich weiß, dass ich nicht weiß.“ Gute Fra­gen ermög­li­chen einen Dia­log auf Augen­hö­he. Wir stel­len Fra­gen ohne Vor­ur­tei­le mit auf­rich­ti­gem Inter­es­se für die Per­spek­ti­ve und Mei­nung des Ande­ren. Gera­de in der Füh­rungs­ar­beit, die immer durch ein Macht­ge­fäl­le und dadurch ein­ge­üb­te Ver­hal­tens­wei­sen gekenn­zeich­net ist und wodurch die Augen­hö­he beein­träch­tigt wird, ist die­se Hal­tung der Demut und der Auf­rich­tig­keit entscheidend. 

Hum­ble Inqui­ry is the fine art of drawing someo­ne out, of asking ques­ti­ons to which you do not alrea­dy know the ans­wer, of buil­ding a rela­ti­ons­hip based on curio­si­ty and inte­rest in the other person.

Edgar H. Schein, Hum­ble Inqui­ry: The Gent­le Art of Asking Ins­tead of Telling

Vertrauen ist das Fundament von Führung. 

Angst und Druck erzeu­gen viel­leicht kurz­fris­ti­gen Gehor­sam, sind aber der krea­ti­ven Höchst­leis­tung, die wir in der Wis­sens­ar­beit am Anfang des 21. Jahr­hun­derts mehr denn je brau­chen, wenig zuträg­lich. Wis­sens­ar­beit bedingt Frei­wil­lig­keit (vgl. Peter F. Dru­cker, Management’s New Para­digm, 1998) Frei­wil­lig und mit gan­zem Her­zen fol­gen wir aber nur, wem wir ver­trau­en. Ver­trau­en ruht auf drei Säu­len. Wir ver­trau­en einem ande­ren Men­schen, wenn uns ers­tens sei­ne Ideen, Argu­men­te und Fähig­kei­ten über­zeu­gen (Logik), wenn wir ihn zwei­tens als auf­rich­tig mensch­lich wahr­neh­men (Authen­ti­zi­tät) und wenn wir drit­tens spü­ren, dass es dem ande­ren vor­ran­gig um uns und die gemein­sa­me Sache geht (Empa­thie).

Signa­ling a lack of empa­thy is a major bar­ri­er to empower­ment lea­ders­hip. If peop­le think you care more about yourself than about others, they won’t trust you enough to lead them.

Fran­ces Frei and Anne Mor­riss (2020). Ever­ything Starts with Trust. Har­vard Busi­ness Review.

Führung schafft Sicherheit.

Ver­trau­en und Koope­ra­ti­on gedei­hen am bes­ten in einem Kli­ma der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit. Nur wenn sich die Mit­glie­der einer Grup­pe ein­an­der ver­trau­en und sich sicher genug füh­len, ihre Mei­nung offen zu sagen und Risi­ken ein­zu­ge­hen, kann das Gan­ze mehr als die Sum­me sei­ner Tei­le werden. 

Dri­ve out fear, so that ever­yo­ne may work effec­tively for the company.

W. Edwards Deming

Vorbild ist alles.

Auto­ri­tät ist kei­ne Fra­ge der Posi­ti­on, son­dern des vor­bild­li­chen Ver­hal­tens, denn Füh­rung beruht mehr auf Nach­ah­mung als auf Unter­ord­nung. Wir kön­nen uns viel Wider­stand, Kampf und Leid im täg­li­chen Mit­ein­an­der in Orga­ni­sa­tio­nen und Fami­lie erspa­ren, wenn wir selbst authen­tisch den Wan­del ver­kör­per­ten, den wir uns für unser Umfeld wün­schen. Nur wer sich selbst der­art auf­rich­tig füh­ren kann, kann ande­re durch sein Vor­bild füh­ren. Wir füh­ren mit Inte­gri­tät statt Charisma.

What you are speaks so loud­ly, I can’t hear what you are saying.

Ralph Wal­do Emerson

Führung weckt Hoffnung.

Gute Füh­rung bedeu­tet, hoff­nungs­voll an sei­ne Arbeit zu gehen und Hoff­nung bei den Mit­ar­bei­tern zu wecken. Dazu müs­sen unse­re inne­ren Bil­der eine Spra­che der Hoff­nung spre­chen. Das Leben als Kampf und die Arbeit als unver­meid­li­ches Hams­ter­rad und läs­ti­ges Übel zu sehen, weckt wenig Hoff­nung. Das Leben hin­ge­gen als Wun­der oder auch als Spiel zu sehen und die Arbeit als einen Ort der Begeg­nung und der indi­vi­du­el­len Ent­wick­lung hat deut­lich mehr Hoffnungspotential.

Habe Hoff­nun­gen, aber habe nie­mals Erwar­tun­gen. Dann erlebst du viel­leicht Wun­der, aber nie­mals Enttäuschungen.

Franz von Assisi

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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