Zersplittert und verheizt

Viel zu oft wer­den agi­le Metho­den und ins­be­son­de­re Scrum auf die Opti­mie­rung von Arbeits­ab­läu­fen redu­ziert. Die Annah­me dahin­ter ist, man müs­se nur die vor­han­de­ne Arbeit unter ansons­ten unver­än­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen anders und bes­ser orga­ni­sie­ren, um schnel­ler oder anpas­sungs­fä­hi­ger zu wer­den. Die­ser mecha­nis­ti­sche Blick auf Agi­li­tät igno­riert aber völ­lig, dass es eigent­lich um Team­work und Owners­hip geht.

In vie­len Fäl­len wird ver­sucht, mit agi­len Metho­den wie Scrum den Man­gel bes­ser zu ver­wal­ten. Es man­gelt an Men­schen und Skills für die viel zu vie­len Pro­jek­te, die alle gleich­zei­tig bear­bei­tet wer­den sol­len. Typi­scher­wei­se wird das zur Ver­fü­gung ste­hen­de „Men­schen­ma­te­ri­al“ dann irgend­wie auf­ge­teilt: 50 % hier, 30 % dort und schließ­lich 20 % woan­ders. Oft­mals wird die Auf­tei­lung auch immer wie­der dyna­misch ange­passt, weil es irgend­wo brennt und man zum Löschen unbe­dingt die­sen einen Exper­ten benötigt.

Mul­ti­tas­king heißt, vie­le Din­ge auf ein­mal zu vermasseln.

Erwin Koch

Eine sol­che Orga­ni­sa­ti­on ist dann zwar sehr beschäf­tigt, aber trotz­dem lang­sam und eher fra­gil als agil. Also liegt es nahe, die­se Ansamm­lun­gen von Split­ter­kap­zi­tä­ten – der Begriff „Team“ ver­bie­tet sich dafür von selbst – mit­tels Scrum bes­ser zu orga­ni­sie­ren, weil das mit den Sprints so schön schnell und dyna­misch klingt. So ein­fach ist das aber nicht und ein­fa­che Lösun­gen für kom­ple­xe Pro­ble­me bewir­ken oft das Gegenteil. 

Zusätz­li­che Mee­tings und zusätz­li­che Tools kos­ten zusätz­lich Zeit, die gera­de wegen des ver­lust­be­haf­te­ten Mul­ti­tas­king ohne­hin schon zu knapp ist. Beson­ders frap­pie­rend zeigt sich das bei den­je­ni­gen Men­schen, die, weil Teil von bei­spiels­wei­se drei die­ser Grup­pen von Split­ter­ka­pa­zi­tä­ten dann gemäß Vor­schrift an drei Dai­ly Mee­tings teil­neh­men, dort aber meist kei­nen Fort­schritt berich­ten kön­nen, weil sie kei­ne Zeit mehr zum Arbei­ten finden.

In the South Seas the­re is a car­go cult of peop­le. During the war they saw air­planes land with lots of good mate­ri­als, and they want the same thing to hap­pen now. So they’ve arran­ged to imi­ta­te things like run­ways, to put fires along the sides of the run­ways, to make a woo­den hut for a man to sit in, with two woo­den pie­ces on his head like head­pho­nes and bars of bam­boo sti­cking out like anten­nas — he’s the con­trol­ler — and they wait for the air­planes to land. They’re doing ever­ything right. The form is per­fect. It loo­ks exact­ly the way it loo­ked befo­re. But it doesn’t work. No air­planes land. So I call the­se things car­go cult sci­ence, becau­se they fol­low all the appa­rent pre­cepts and forms of sci­en­ti­fic inves­ti­ga­ti­on, but they’re mis­sing some­thing essen­ti­al, becau­se the pla­nes don’t land.

Richard Feyn­man, 1974

Die­se zwar extre­men, aber durch­aus rea­len Bei­spie­le zei­gen, dass es bei Wei­tem nicht aus­reicht, die Arbeit ein­fach anders zu orga­ni­sie­ren und zu erwar­ten, dass sich das Ver­spre­chen von Jeff Sutherland’s Buch „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“ dadurch ein­stellt. Die­se Erwar­tung ist ähn­lich naiv wie die Erwar­tung der von Richard Feyn­man beschrie­be­nen Urein­woh­ner in der Süd­see und ihrem Car­go-Kult. Sie ahmen nach, was sie bei den alli­ier­ten Besat­zern (die Inseln dien­ten als Ver­sor­gungs­stütz­punk­te wäh­rend des Zwei­ten Welt­kriegs) sahen, um wie­der in den Genuss der durch die Flug­zeu­ge gelie­fer­ten Pro­duk­te zu kom­men (die Besat­zer trie­ben wäh­rend der Sta­tio­nie­rung dort regen Tausch­han­del mit den Urein­woh­nern, die bis dahin kei­nen Kon­takt zur west­li­chen Zivi­li­sa­ti­on hatten).

Einen Vor­teil gegen­über den Urein­woh­nern und ihrem Car­go-Kult haben wir bei den ein­gangs beschrie­be­nen ers­ten unbe­hol­fe­nen Geh­ver­su­chen mit Scrum aber den­noch. Mit­hil­fe eines guten Scrum-Mas­ters oder Agi­le Coa­ches las­sen sich sehr schnell und sehr deut­lich die eigent­li­chen Pro­ble­me her­aus­ar­bei­ten. Oft lau­fen ein­fach zu vie­le Pro­jek­te gleich­zei­tig, sodass zunächst das Prin­zip „Stop star­ting – start finis­hing“ wie­der beher­zigt wer­den muss, damit dann die Men­schen und Team wie­der fokus­sier­ter an ihren Pro­jek­ten und Pro­duk­ten arbei­ten können.

Im Kern geht es bei Scrum um Team­work und Owners­hip. Die Metho­de gibt dem Team nur den Rah­men und die Struk­tur, um gemein­sam kon­ti­nu­ier­lich und fokus­siert nicht nur an einem belie­bi­gen, son­dern an sei­nem Pro­dukt zu arbei­ten. Agi­li­tät heißt, gemein­sam durch Expe­ri­men­te zu ler­nen und dar­aus sowohl die Zusam­men­ar­beit als auch das Pro­dukt kon­ti­nu­ier­lich zu ver­bes­sern. Dar­aus und eben nicht aus der unre­flek­tier­ten Nach­ah­mung der Zere­mo­nien in einem belie­bi­gen Kon­text rea­li­siert sich dann das von Jeff Suther­land pos­tu­lier­te Potenzial.

Pho­to by Adit­ya Ali on Unsplash.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

2 Kommentare

Hi Mar­cus!

Ich moch­te dei­ne News­let­ter und die Tex­te dar­in fast immer. Irgend­wann habe ich ihn abbe­stellt, da es offen­sicht­lich nur noch um den Ver­weis auf dein Mani­fest ging und dei­ne Sicht irgend­wie unter­ging. Er hat­te sich plötz­lich künst­lich ange­fühlt und für mich war er meist ohne Substanz.

Jetzt abon­nie­re und lese ich ihn wie­der, da es schon der zwei­te Text ohne ist und ich wün­sche mir, dass es so bleibt.

Bit­te ent­schul­di­ge das unge­frag­te Feed­back an die­ser Stel­le, die ja eigent­lich für den aktu­el­len Text da ist. 

Lie­ber Gruß
Ingolf

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