Der Elektromotor und die Agilität

Tech­no­lo­gi­sche Inno­va­tio­nen ver­fan­gen sich bis­wei­len in alten Denk­mus­tern und wer­den dadurch aus­ge­bremst. Schwer hat es das Neue immer dann, wenn sei­ne erfolg­rei­che Anwen­dung ein Umden­ken oder einen Para­dig­men­wech­sel erfor­dert. Wie beim Elek­tro­mo­tor als Ersatz für Dampf­ma­schi­nen – oder der Agilität.

Glüh­bir­nen sind ein kom­for­ta­bler und siche­rer Ersatz für Ker­zen und Petro­le­um­lam­pen. Das leuch­tet jedem sofort ein. Um den Vor­teil die­ser neu­en Tech­no­lo­gie zu erken­nen, braucht es kei­nen Para­dig­men­wech­sel, son­dern ledig­lich einen Strom­an­schluss. Der Elek­tro­mo­tor hat­te es deut­lich schwe­rer, wie Cal New­port in sei­nem Arti­kel für das Maga­zin New Yor­ker Bezug neh­mend auf die Arbeit “The Dyna­mo and the Com­pu­ter: An His­to­ri­cal Per­spec­ti­ve on the Modern Pro­duc­ti­vi­ty Para­dox” des Stand­ford-Öko­no­men Paul David ausführt.

Ende des 19. Jahr­hun­derts wur­den die Fabri­ken von Dampf­ma­schi­nen ange­trie­ben. Dampf­ma­schi­nen waren groß und des­halb waren die Fabri­ken rund um eine zen­tra­le Dampf­ma­schi­ne auf­ge­baut. Die­se erzeug­te die Kraft, wel­che dann über Deich­seln und Rie­men ver­teilt wur­de, um letzt­lich bei­spiels­wei­se Web­stüh­le in der Pro­duk­ti­on anzutreiben. 

Als der Elek­tro­mo­tor lang­sam eine Alter­na­ti­ve zur Dampf­ma­schi­ne wur­de, ersetz­te man kur­zer­hand die alte Tech­nik (gro­ße zen­tra­le Dampf­ma­schi­ne) mit der neu­en (gro­ßer zen­tra­ler Elek­tro­mo­tor) und ver­teil­te die erzeug­te Kraft wei­ter­hin wie bis­her. Das war zwar inso­fern kom­for­ta­bler, als nie­mand mehr Koh­le schau­feln muss­te, aber den­noch nicht der Weis­heit letz­ter Schluss. 

Viel ein­fa­cher und effi­zi­en­ter ist es näm­lich nicht die mit­tels Elek­tro­mo­tor erzeug­te Kraft zu ver­tei­len, son­dern mit­tels klei­ne­ren Elek­tro­mo­to­ren die­se Ver­tei­lung über den elek­tri­schen Strom viel ein­fa­cher und effek­ti­ver zu lösen. Die­se Erkennt­nis und die­ses Umden­ken dau­er­te aller­dings vie­le Jah­re. Immer wenn das Neue also nicht ein­fach das Alte ersetzt, son­dern die neue Tech­no­lo­gie einen Para­dig­men­wech­sel erfor­dert, wird es schwierig.

The pro­blem is not the pro­blem. The pro­blem is your atti­tu­de about the problem.

Cap­tain Jack Sparrow

Ähn­li­ches lässt sich beob­ach­ten mit Scrum und ande­ren agi­len Metho­den. Wie die Glüh­bir­ne sol­len sie ein­fach die Petro­le­um­lam­pe erset­zen und alles hel­ler und bes­ser machen, ohne dass sich grund­le­gend etwas ändern muss. Und wie beim Elek­tro­mo­tor ist es dann zwar ganz ange­nehm und nett, wenn das Pro­jekt nun nicht mehr Was­ser­fall, son­dern agil ist, aber eben nicht der Weis­heit letz­ter Schluss.

Wenn etwa die Wei­ter­ent­wick­lung der IT-Land­schaft eines Kon­zerns wie BMW in Pro­jek­ten abge­wi­ckelt wird, ist das unter­lie­gen­de Para­dig­ma, dass die­se Ver­än­de­run­gen der Land­schaft und ihrer Sys­te­me immer eine tem­po­rä­re Aus­nah­me ist und des­halb pro­jekt­haft abge­wi­ckelt wird. Ange­strebt wird eigent­lich Sta­bi­li­tät und Effi­zi­enz, denn die IT soll natür­lich die Pro­zes­se unter­stüt­zen und muss daher mög­lichst kos­ten­güns­tig betrie­ben werden. 

Wenn nun aber in einer Welt, die immer mehr VUCA wird, die Ver­än­de­rung zur Regel wird, braucht es einen Para­dig­men­wech­sel. Die nahe­lie­gen­de Idee ein­fach jedes Pro­jekt ein wenig agi­ler zu machen ist wie der zen­tra­le Elek­tro­mo­tor statt der Dampf­ma­schi­ne: Bes­ser, aber noch lan­ge nicht gut. Das agi­le Pro­jekt ist nicht die Lösung, weil das Pro­jekt an sich als schwer­fäl­li­ges Kon­strukt ein Teil des Pro­blems ist.

Ech­te Agi­li­tät erfor­dert einen grö­ße­ren Umbau der IT-Fabrik. Das Para­dig­ma lau­tet dann näm­lich nicht mehr Sta­bi­li­tät und Effi­zi­enz, son­dern Anpas­sungs­fä­hig­keit (bei unver­min­dert hoher Ver­füg­bar­keit und Sta­bi­li­tät). Das Pro­jekt als Vehi­kel der Ver­än­de­rung hat aus­ge­dient, wenn die Ver­än­de­rung und die Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft zum Nor­mal­zu­stand wird. Die IT-Land­schaft muss statt­des­sen als eine agi­le Pro­dukt­or­ga­ni­sa­ti­on orga­ni­siert werden.

In einer sol­chen agi­len Pro­dukt­or­ga­ni­sa­ti­on lässt sich viel schnel­ler auf neue Anfor­de­run­gen reagie­ren, weil die Ent­schei­dung dafür beim Pro­duct-Owner liegt und nicht mehr lang­wie­rig ein Pro­jekt geneh­migt und auf­ge­setzt wer­den muss. Da nun die Mit­ar­bei­ter (Exper­ten für ihre Sys­te­me) nicht mehr auf ver­schie­de­ne Pro­jek­te ver­teilt wer­den müs­sen, son­dern immer in ihrem Pro­dukt­team blei­ben, steigt dadurch das Maß an Team­work und Owners­hip deut­lich. Letz­te­res ganz beson­ders dann, wenn die­se Teams nicht nur für die Wei­ter­ent­wick­lung, son­dern auch den Betrieb zustän­dig sind: You build it, you run it.

Die­se Visi­on hin­ter der Stra­te­gie 100 % Agi­le der BMW Group IT in der Zeit von Ende 2016 bis Mit­te 2019 hal­te ich nach wie vor für bemer­kens­wert und 100 % rich­tig, weil sie eben nicht nur die Dampf­ma­schi­ne durch den Elek­tro­mo­tor ersetzt. Der Teu­fel steckt dabei wie so oft in unzäh­li­gen Details sowie kul­tu­rel­len und orga­ni­sa­to­ri­schen Hür­den, über die ich immer wie­der in Vor­trä­gen wie dem fol­gen­den aus­führ­lich berich­tet hat­te. Der Schlüs­sel zum Erfolg liegt für mich immer noch im Hin­ter­fra­gen und in der Neu­aus­rich­tung von Füh­rung. Genau des­halb ent­stand in die­sem Kon­text auch das Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung.

Titel­bild ver­öf­fent­licht von Muse­ums Vic­to­ria bei Unsplash.

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